總的感覺還是南方這類機加人員的整體技朮素質不高。 几乎是一样的问题，质量问题老问题，老有问题． 建立相应的绩效考核，开展TQM，统一标准，等等，你的信息不足够啊 我的见解，3个方面着手：
一 增加2个现场巡检员，根据检验作业指导书的重要尺寸按照合适的频率巡检；
二 编写每个操作岗位的标准作业指导书，（开始的工作是比较多的，但在日后产品控制就用的上了，因为只要保证操作者严格执行，形状和位置尺寸就不会有大的偏差）指导操作人员按照标准作业加工，并有一定频率的自检，尺寸要如实填写，对不能执行的员工要严历惩罚：
三 改善你的设备，只有设备稳定了才能保证做出的批量产品尺寸稳定。
当然，有些东西还是要严格管理才能保证，否则什么都是假的，个人拙见。勿扔砖头！
从源头抓起
其实后期发现的产品的质量问题可以归结为一句－－过程不稳定。今天刚开完生产线精益运转的会，就是针对质量、交期、成本、库存的控制。
过程不稳定涉及：人、机、料、法、环。大家谈了很多都是解决某个环节问题的具体方法，
我感觉应该从运作模式上进行控制，下午公司开会，我就讲了太多的具体办法，而运营框架涉及太少，想想的确是的。
像“一次交检合格率”、“按时交货率”等指标肯定哪里都有，它只是反应问题的一个数据，没多大实际意义。当这些数据统计出来后只能反应一个问题：“出问题了”，因为不可能做到100%，公司的要求是目标，不必绕进去，问题的关键是将指标再细化到线到人，层层传递。当然需要部门搭建一个供员工操作的平台。
1、一定要做好APQP，在产品开发阶段就要将所有问题考虑到，试生产阶段必须确保质量100%合格，所有APQP开发阶段车间组长必须参与，兄台你应该深有体会很多东西并不像技术员想的那样，必须从现场实际情况出发，如果真是像上面老兄讲的，车间里是70台仪表车，那就只能认命了。开发中输出的涉及现场的CP等必须组长确认。
接下来就是生产的运作模式+考核
一定要给员工可以操作的方法，在此基础上再考核，要不肯定出现上面讲的罚了也没用，检验员够了。质量的最终控制还在方法及操作工，实现“机械化”操作是有效控制问题的最有效办法，当然加工工艺要允许才行。（半自动化之外的就难了）
2、你们车间70多人肯定应该是分生产线或是分组了，分别有组长。组长的考核一定要详细建立，将你的烦恼分给很多人去思考。
3、先将问题进行统计，分析出频次突出的问题，开质量分析会，相关人员（组长、工人代表、检验员、技术部）一定要到场。由员工讲讲自己对问题频繁出现的原因的看法，大家讨论出根源后立项解决，设定一定的奖金及荣辱使命，有时一线工人的被认可感比金钱更重要。“人是需要被认可的”。由现场组长牵头对老大难问题跟踪，如果是工艺或设计问题就好办了，重新验证APQP。如果本身加工能力就达不到CP要求，立刻通知客户确认，更改检验要求，否则就配设备。
4、基本上应该是员工作业意识及习惯问题导致的，问题的关键就又回到了激励机制上，罚款是短期最有效但就解决根本问题最低级的做法，当然是不可缺少的。一定要奖惩并重，各班组设定“质量合格率”指标，就目前情况而言，一开始不要设太高，否则没人玩这个游戏，特意使某些班组超标（你肯定有办法调节调节的）拿奖金。
可能一开始此组会招人闲话（那是嫉妒），俗话虽说“枪打出头鸟”，但有谁不愿意做呢。
5、立刻停止所有加工，拿出时间对各线各工序产品进行全检（最好拉供方过来检），列出目前问题，并叫后工序了解，避免互相扯皮现象。对后面进来的原料，就要首检、自检、巡检配合了。现场发现了问题一定要当机立断的处理掉，千万不能因为问题多就托，否则问题会衍生更多。对于不能立刻解决的一定要具体落实到责任人及解决期限。
6、车间各岗位人员一定要各尽其责（公司应出面了解，很多人表面很会装的，其实并没有真正的负起责任来），我现在就遇到这种问题，办公室人员下班就走了，我调过来不久很多东西难搞，天天我加班，这几天至少干到晚上11：00，毕竟责任还是要负起来的。
7、技术员一定要和生产线挂钩考核，否则哪个会积极的处理问题。
一起加油，我相信大家的问题肯定能解决，我相信肯定能带好！！
多交流，明天再聊。
自检、互检、巡检 问题一、产品混乱应该分开管理
问题二、检验员太少了，两个人根本看不了那么多产品
问题三、操作工人没有自检程序（产品是做出来的，不是检出来的）
建议你专门找人全检产品 多种小批生产不但要从工艺控制,而且要求生产人员技术较好