如何成为一个合格的项目经理（专机、非标）
注释：这是我给公司新员工培训时，写的发言稿，希望能对新同志有所启发！这类贴发最后一次了！如何成长为一名合格的项目主管
专机非标行业因为其自身的性质，决定了所设计制造的项目普遍具备专门的独立性，通用的项目管理方法难以细致全面的指导设计生产过程，因此我们选择了项目主管制度（又称项目经理制度）。公司通过管理、培养项目主管，从宏观上达到管理具体项目的目的。
项目主管作为这个制度的直接执行者，其自身素质决定了该项目设计生产管理的效果，直接影响项目的设计理念、技术风险、制造成本、装配精度、项目进度和客户满意度。可以毫不过分的说，公司的项目主管们的素质直接决定了公司的实力，甚至前途。
在谈论如何才能成长为一名合格的项目主管之前，我们必须先了解一下项目主管的职责：
1、了解甲方意图。包括功能需求、节拍要求、精度要求以及成本要求等等。2、构思项目方案。根据公司生产能力及配套能力，构思满足甲方需求的方案。3、方案内部沟通。与合作设计的人员沟通，共同确认方案的可行性。
4、与甲方确认方案。拿出方案图、成本预算、技术协议等文件，与甲方共同确认方案是否可以接受，询问甲方意见，并与之讨论可行性。
5、组织开展设计工作。将方案设计成完整的技术文件，包括生产用图、采购清单等，并控制设计周期。6、配合采购、生产部门完成采购件及零部件的采购生产工作。
7、现场装配指导。在车间装配过程中，指导正确装配，控制装配精度和技术要求，及时解决在装配过程中出现的各类问题。8、现场调试。组织相关人员对设备程序、动作、精度进行调试，及时解决调试过程中出现的各类问题，确保设备达到技术协议要求。
9、参与验收工作。甲方人员到场验收设备时，全程负责相关验收工作，记录需要整改的问题，及时安排整改工作的进行。10、 其他工作
项目主管应该具备素质
以上几点是一个项目主管的主要工作内容，要想将这些工作做好，对其自身素质的要求是比较全面的。那么应具备哪些素质才算是一名合格的项目主管呢？大致上我们可以将其归纳为三点：
1、协调沟通能力
项目不可能一个人完成，一个项目的主要参与者包括：机械工程师、电气工程师、机械装配工、电气装配工。如何沟通和协调这些人的意见、合理的分配工作将是你工作中的重点，这项工作在项目中的比重甚至达到50%以上。
在设计阶段，保持工程师之间的充分沟通，是一个优秀设计的基本前提。作为一个优秀的项目主管，在结合项目背景，勾勒出项目的基本构想后，就应该着手询问设计拍档的意见和建议。如何完善你的构想，才是你们交谈的唯一意义。尽量避免自己独自“埋头苦干”后，却被迎面泼凉水的情况。对于拍档给出的建议，不要武断的去否定。当你们在某项问题上发生分歧时，尝试着站在对方的立场上考虑问题，或者耐心的听他从专业方面分析一下原因，努力去判断“如果按他所说的去做，会有什么样的影响？”、“这个问题是否真的是个原则上不可动摇的核心问题”。当你最终接受他的建议时，不要做出无可奈何的样子，这样会让人失去下次与你讨论的兴趣。不妨适时的称赞几句，比如“还是你的主意比较稳妥”，又或者“你说的不错，我们就这么办”。
当项目进入现场装配调试的阶段后，考验一个项目主管能力的时候才真正开始。设计失误需要返工、装配不到位需要调整、采购的零件还没回来、技术上的难题不知道怎么解决，等等诸如此类的问题，总会让人头大。此时，你该怎么办？或许你不知道从哪下手，但起码应该知道有些事情不该做、有些话不能说。第一、抱怨、埋怨等消极的事情不要去做。如果你做了，除了得到抵触和不满，你什么也得不到，除非你想借此缓解一下拍档们的压力，故意去贬低一下那些远在天边的人或事。第二、“这是你的事，你自己想办法解决”类似这样的话最好还是别说。在你的项目上，没有什么事不是你的事，即便是工人没有工具，你也得想办法帮他解决。第三、整天都不去现场看一眼。和你的队伍待在一起，才是你“不二”的选择。
解决问题的方法有很多途径，沟通和协调才是长久之计。当面对复杂的问题时，能够动员大家都参与进来，积极思考，献计献策，发挥所有人的能量，这样的主管才是最得人心的，也只有这样，工作起来才不会觉得阻力重重，势单力孤。正因为此，沟通和协调能力，也是我们衡量一个项目主管工作能力的第一准则。
2、良好的心里素质。
这项能力经常被人忽略，但却是所有成功者都必不可少的，尤其是在逆境当中，面对复杂纷繁的问题时。心里素质也被人解读为EQ（情商），简单说就是情绪控制能力。一个人的情绪控制的不好，就会时常在工作生活中的一言一行中表达出来。抱怨、愤怒、难以承受压力等情绪都会给我们的工作造成负面影响，在我们分析解决问题的过程中，严重影响我们的判断，要么武断，要么犹豫不决，从而难以客观全面的分析问题，及时果断的做出决定。
作为项目主管，我们在情绪控制上的失误，虽然不会像战场上的将军那样，造成非常严重的后果，但是，在公司范围内、在你的项目组内部，都会造成士气低下、推诿责任、以及意见难以统一等后果，十分不利于工作的开展。值得重视的是，这种负面的影响将会是层层积累的，直至你发现你已经没有能力安排工作的开展，得不到拍档们的鼎力支持，各种问题拖拖拉拉，项目交期一延再延。
上面说的都是一些负面的影响，那么我们在工作中应该如何培养自己良好的心里素质呢？这不是旦夕之间能解决的问题，但是，我们可以慢慢的改善，不妨从以下几个方面试试：
1）保持乐观淡定的心态，避免斤斤计较、针锋相对。
舍得舍得，有舍才有得。面对争议时，你要时刻记得自己在争什么，想得到什么结果，什么才是这次争议的核心。如果你得到了自己最想要的，又何必介意放弃一些次要的问题呢？毕竟和你争论的人也要得到些什么。工作中的争论，不是辩论台上的辩论，难道非要自己全面胜利，而对方输的体无完肤才开心吗？工作的目的不是为了争论，争论的目的是为了工作。
2）注意表达的方式方法。
同样的意思用不同的语言表达出来，效果往往是不尽相同的，甚至会起到适得其反的效果。在心态平和的基础上交流，不要附加太多情感因素。我们的队伍都还太年轻，缺乏应有的谦卑心态，往往一句话还没说完就将对方激怒了，又或者对方一句话没说完，自己就上火了。长此以往，相互之间的交流必将难以进行，交流都失败了，工作又怎能顺利进行。作为项目主管的人尤其要注意这一点。
3）面对问题要坚决果断，敢于承担责任。
士兵的错也就是将军的错，作为带头人、组织者，必须在才出现问题的时候率先站出来顶住，不要把压力转嫁给项目组的其他人。面对问题，甚至领导、甲方的指责，需冷静对待，在聆听的同时思考解决的办法，各种辩解在这种时候都是无效的，反而会留下顽固不化的印象。一旦有了解决的办法，马上组织人员讨论可行性，集思广益。可行，则立即执行，切忌犹豫。这里需要注意的一点是，面对问题时，要留意去分辨其真伪；从他人口中得到的信息需要亲自去验证，把握问题的实质，才能对症下药。现场的现象需要结合设计图纸比对，从理论和实际上仔细分析。没有解决不了的问题，只是看代价是否合适。
4）遇事多询问，不丢人。
“三人行必有我师”的道理大家都知道，可惜懂的人太少，这样做的人就更难得了。项目主管要求知识面要广，这就注定了，在一些细节上难以求精。自己的不足一定要自知，碰到难题时，多开口向身边的人求证，你会发现事情原来并没那么难。专机这个行当，本来就是干到老学到老的行业，一辈子都必须抱着学习的太对来对待。谁狂妄，谁傻逼！不过即便是询问也要讲究方法，自己事先没有尝试去了解，不带上自己的想法就信口开河的去问东问西，不仅让人厌烦，甚至会让人鄙视，对长久而言，也不是什么好事。
3、扎实全面的专业知识
这一点放在最后说，并不是说不重要，相反，这一点是你能在这个行业立足的基础。作为一个项目主管而言，专业知识不仅仅代表机械知识或者电气知识，你必须涉猎你工作中所涉及的所有相关知识，以保证自己能够掌控全局。也就是说，即使你的主专业是机械，你也得知道电气控制、机械装配、电气装配等相关基础常识。即使细节不是太懂，但大方向还是能够掌控的。作为一个项目的主管如果做不到这一点，很难让你的拍档们真正信服。多花一点时间想你的拍档们求教，尝试着帮他们做些简单的事情，一定会有意想不到的惊喜出现。
结束语
以上只是我个人从事专机行业这些年来的一些心得和感悟，希望对大家能有所帮助。可能总结的并不是很全面，或许更多的只是我个人的期望和要求，但大方向却是不会错的。啰啰嗦嗦这么多，总结起来一句话，“做事先做人”，这个“做人”不仅仅要做“自己“，更重要的是要做个能让旁人认可的“人”。人活在群体中，完全不顾他人的“自我”，最终只可能惨淡。这是件很难的事情，却值得花一辈子时间去做。
赞一个。很到位！很全面！ 我觉得我挺符合的呀，当然除了专业知识不那么扎实- - - - - - - 大侠技术不错，做人方面也有很多心得，学习，哈哈 可以毫不过分的说，公司的项目主管们的素质直接决定了公司的实力，甚至前途。 遇事多询问，不丢人
这点很难得呢 不错值得学习的东西！ 标榜 努力，争取以后也体验一把 项目经理，与人交流的能力为主，技术只不过是基础. 楼主说的很实在，但有些东西，如果没有亲身经历，说再多给他们听等于0。有句话说的好，人都是被逼出来的，但这句话是有个前提条件的，那就是，你首先有强烈的兴趣愿意往这方面走而且还有现实的环境等着你，才能被逼出来！