把生产部设在技术部下面就好了^_^。
这样的破厂不倒闭才怪，老板也是大把钱，不紧张，呵呵
部门分工要明确，将来的功劳划分也很重要，多部门参与的话，出现大锅谁来背啊，到那时候，部门之间打架是正常的，影响内部团结
在一家做非标的公司待了多年，自己觉得项目运行模式还是比较合理的。
这家公司专门做非标，并且比较少有项目重复，也就是说每个项目都会不一样，项目按时交付比例大约在70%左右。
项目运行模式大致是这样：
1. 报价部门提供粗略方案和报价，从客户那里拿到项目（复杂项目需要设计部出方案，简单项目自己出）。这个阶段报价部门牵头
2. 项目组成立：1个项目经理；1个机械总设计，若干机械分设计；一个电气总设计，若干电气分设计；一个总采购，一个机械总装配，若干机械分装配，1个电气总装配，若干电气分装配
项目经理负责协调所有资源，统计问题。机械总设计，电气总设计，机械总装配，电气总装配负责协调自己内部资源，掌舵。这几个人每天参加项目例会，例会会议记录由项目经理每天汇报给总经理和所有部门经理
3. 设计阶段，机械总设计牵头。并且作为报价，客户，采购，电气，装配，质量等所有部门的桥梁
4. 装配阶段，机械总装配和电气总装配牵头。有问题反馈到设计部门，设计部门改图纸，装配照图施工。或者事急从权，先修改，并把修改点记录下来。设计部门每天统计应急修改点，并且更新图纸
5. 调试阶段，电气设计部门牵头，装配辅助
6. 客户端试生产阶段：项目经理牵头，所有部门辅助。
7. 项目经理全程参与，控制项目的交期，成本，质量。并且每天汇报。有问题先项目组内解决，解决不了的，上报到管理层，要钱，要时间，要人。
每个阶段职责划分明确。简单项目，基本不需要设计师到现场。复杂棘手问题，所有部门一起会诊。当前牵头部门执行
其实前期没协调好也是个问题，各个部门也没有高度配合，公司的管理制度也是有问题的。遇到大项目应该同心同德，而不是袖手旁观。我之前也遇到过这种情况，但后来老板发话了各部门互相配合什么事都顺了
说的底，就是管理上出现问题了，部门太多了，互相扯皮也多了。我们这里就只有生产部与技术部。技术部负责新产品试制调试，生产部配合。再次生产这个产品就由生产部负责了，技术部负责配合。
各司其职很重要，设计有设计的工作，生产有生产的工作，调试也有调试的职责，追责不是做非标项目出现问题的第一步，解决问题才是。
非标项目，调试还得是车间装配调试来负责，设计进行指导，出现问题，设计负责解决。
首先是设计问题，设计上的问题靠调试是不能解决的，有时是致命的。其次是管理问题，如果有些问题不能在设计阶段解决推到调试就很麻烦了。项目到现在没有听取到其他方面人员的意见（评审等词）是企业管理方面有问题。
术业有专攻，设计人员对于具体的加工调试工作并不一定擅长
趋吉避凶是人之常情，新设备难度高风险大，对于调试人员而言当然是能躲就躲了，毕竟在领导眼里，调好了是分内之事，调不好又要跟设计互相扯皮是调试不给力还是设计不给力，费时费力不说还影响心情，索性事不关己高高挂起，让设计人员自己折腾去了。俺前公司的新设备导入流程都是要求设计人员(机械+电气)必须参与样机的全程调试，样机保证量产试做OK后才转交给技师，技师维护一段时间后再转交给生产部门。