在日本做机械设计的感受32：他山之石，可以为错
《他山之石，可以为错》最近在日本的一家钢铁企业，出现了一些未达标产品流入市场的事情。关于这次的事件，结合在日企的工作经验，可以考虑到一些相关的因素，在这里也写一下。
Chapter 1.推测在一开始时，应该是有某一批产品，其原料或者工艺中出现了一些问题，这里称之为问题A。结果导致这一批产品，经过数周被生产出来之后，在最终质量检测的时候，被发现某些数值指标不合格。
这时，如果重新买材料重新制作的话，成本会非常高，同时在时间上，也不能满足客户的交货期，损失太大。然后，几个部长经过打合，作出苦涩的决定，这次的产品，先对数据稍微修改一下，勉强放行。这里的勉强批准操作，称之为问题B。
然后接下来应该做的是：对生产过程进行追溯，分析一下原因出在哪里，然后想办法去纠正之，避免再次发生同样的问题。
这时一个被注意到的问题是，相关员工能否准确地分析出问题所在，现在的一些三四十岁的日本员工，其分析问题能力其实并不够强，这是问题C。
设计部门负责设计，生产部门负责生产，对于整体的流程，不能够有充分的了解，加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题，对现场情况和流程中的异常不能够去注意到，结果导致不一定能够顺利找到原因。事实上，日本人更愿意去做被安排好的事情，对于需要去分析动脑的事情，现在有些苦手。
有可能的结果是，要么分析不出来原因，不了了之， 过一段时间没人提起了。要么分析出来一个不是主要原因的， 采取对策后发现依然没有改善，要么是想办法编出来一个理由， 写一个报告，勉强应付过去，要么是分析出来主要原因， 但是没时间没人负责去对前期流程改善。
另外是，时间成本较高，这是问题D日本员工的时给较高，员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方，那么公司支付的薪水就合不上产出。另外从员工的角度来说，每个员工的每天日常工作是安排好的，如果突然加进来一大块别的工作，就忙不过来。
然后是问题E，中干对问题的不够关心。日本企业的中干，尤其是现在的一些四十多岁的人，对企业的一些小问题不够关心，能拖就拖下去，如果客户投诉上门了，迫于压力会开会对应，但是这个质量问题最初发生的时候，还没有客户投诉，所以质量问题就被暂时忽视了，同时中干也是忙，手头一堆活儿，于是这个问题就先往后推了。
然后，产品出货后，过了几周的时间，问题A仍然没有得到有效地解决，整个前期的制造流程没有改变，所以问题继续发生。日本人习惯于说“toriaezu”，这个词一天说八遍。意思是，暂时先怎样怎样做，度过当前的时间点。然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步，但是有时一些难题，就不了了之了。
然后几次之后发现客户也没有投诉，就先这么着了。然后是，日积月累，积重难返，终于有一天客户发现不对劲了。问题就大到了包不住的时候，就被捅出来了。
Chapter 2.然后再来重新看一遍这个过程。
一开始流程中有问题A，这个其实是各个企业都有可能发生的，人机料法环，流程里涉及了多个因素，不一定什么时间，什么地方就会出问题。在这次的事例里，过程中的问题，只有到最后成品检测时才被明确发现。
然后是问题B，勉强放行，这个其实也是偶尔会见到的，放行的前提是，如果把后面的问题E做好，那么放行一次也是不得已勉强为之的做法，
然后是问题C，员工分析能力不够，这里需要智力，或者需要人多集思广益来进行分析，或者需要坚持的关注，假以时日，来分析真因。
丰田公司会提倡“现在，现场，现物”的问题调查方法，但是不是每个公司都能够这样做。有时会是把几方相关人员叫到一起，在会议室里进行打合讨论，推测可能会有哪些原因，应该说，日本人对于因果关系的逻辑推理能力比较强，也可以进行礼貌充分的交流，能够考虑出许多的可能性，但是，有时候调查问题需要到现场，去蹭脏衣服进行调查，才能注意到一些异常的点，但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做，另外在提出创新方案的创意，也不够，所以问题的解决，也不是都能够顺利地进行。
然后是问题D，日本每小时的给料较高，已经是固定的事情了。一个后果就是，有时零件有故障，往往去更换新品，而不去调查故障进行修理，更换零件的场合，需要半小时人工费加零件钱，比如说成本一共在一两百美元，如果去调查修理，人工成本每小时七十美元，两三个人进行调查然后召集开会分析讨论，半天的时间时间成本就要三四百美元，从成本上来看就是，分析原因比更换零件要多花钱。所以结果就是，部品出现故障的时候，买新品换上了事，故障分析的事情以后再说，导致分析问题能力得不到锻炼。但是如果因为这个，就导致员工不去花时间做额外的事，其实是得不偿失的，这里如何掌握平衡，是难办的，也是取决于下面的问题E。
Chapter 3.最关键的是问题E，企业里，中干如何去管理企业，是一个关键的问题，所谓企业管理，一方面是高层老总的决策方针，一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。
世间认为，日本管理，做得较好，其实它里面的一大因素是，日本人守规矩。在企业里体现出来的就是，公司底层员工的执行力强，正常流程的东西，按照被安排指示的样子，作业员可以完美地执行下去。对于正常流程的东西，即使你不去监督，他们也会老老实实地做下去。
由此产生的一个结果就是，中层领导对下层的工作关注的不多，一方面是，管理意识不够， 没意识到需要去监督下层。一方面是，知道要监督， 但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。一方面是，知道要监督， 但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。一方面是，知道要监督， 但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。
有标准流程的时候做事还算容易，问题是出现异常的时候如何对应，尝试和分析往往会比较烧脑，考验能力的往往就是这些地方。
员工可以认真听话地努力做事，但“管理”这个东西，毕竟还是需要“去看”与“纠偏”，一个经典的比喻就是，管理就像是在路上骑自行车，要去看它的趋势，进行预判，如果预判它要撞到马路牙子，那么就提前修正纠偏，才是较好的管理，
那么“次好”的管理，就是蹭了一次马路牙子，然后赶紧想办法发现问题所在，然后纠偏。
然后是本话题，是一个“不够好”的管理，蹭了一次马路牙子，但是没能分析出问题所在，然后加上没有人去“去看”也就没人去“纠偏”于是渐行渐远，最后就出大问题了。
Chapter 4.当然前面提到的也只是一种可能性，事情也有可能会有其他的原因，比如在制造前期，中层迫于成本压力，授意对原料进行减量，对规定工艺时间或温度进行减少等等，如果这样的话，底层的操作人员不愿意背锅，这样做会留下上司确认检查的记录，上司的风险还是比较大的。
再有就是，操作人员的时间温度工艺控制不佳，手法不行导致问题发生，如果是这样，还是前面的问题，中干没有进行足够的监督与纠偏，如果是一次两次发生问题，还可以归咎于人员的水平问题，但是如果是数年的时间长度，那么管理监控是否到位，就是一个值得追究的问题。
要阐述的内容就是上面这些。为什么提到了这些呢。这里的一种思维方式是，对于一个事件，我们怎么去看待它。一方面，日本有了造假事件，那么，就对他进行批判，这是一般的想法。对于错误，就去批评，这是简单而且容易做的事情。但是如果只是上面的想法，那么对自己实际是没有plus的。
上面的想法不坏，也是正常的，同时这里想推荐的一种思维方式是，从这个事件里，我么可以试着看一下，可以看到哪些问题，然后也顺便检查一下我们自己的企业，有没有类似的问题，如果也有，就进行注意改善。这样能够从别人的失误里吸收东西，使自己有所进步。
在上面的文字里，提到了日本的两个长处和两个短处，长处是，1.日本员工比较守规矩比较听话，让怎么干活就怎么干，执行力很强。2.开会和日常沟通做得比较好，谈话逻辑思维推理能力较强。短处是，3.员工对困难问题的分析能力不够强，4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。当然这些所谓的长处和短处，是有个概率分布的，不是说所有企业所有人都是这样的，是一个占比的问题。
对于中国大陆的企业来说，第1点和第2点，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。第3点和第4点，没必要去轻视他们，这也是我们需要注意的问题。当然本人视野有所局限，对国内和日本的情况都只有有限的了解，以上观点，出现错误也在所难免，谨言陈述，仅供参考。
以上。感谢您的阅读。By 子子 你的文章总是这么深入 遇到这种文章，我一般都是先看2楼的回复，看看有没有必要看 深入骨髓的了解日本企业，企业太庞大了，稍有不慎就会出现大错，而且日本人是很负责任的，出现问题一定会想办法承担，往往这种承担会导致企业的破产，倒闭 机械行业确实要照抄式学习。其它行业可批判式吸收，毕竟日本式管理在那些行业已经过气了的味道。 好长……
虽然分段了，我还是没读完:lol 抛开民族和历史问题，只谈工作，我更喜欢和日本人谈生意，1就是1,2就是2.
不过日本人不敢拍板做决定这点确实有点坑人。感觉这次的神钢事件也有这个因素在影响着吧 修改数据迎合客户需求，我们周围也不少啊。只是问题没大到神户钢铁这样的程度 中国特色不合格品回用 企业能做到那么大，更需小心谨慎