《他山之石，可以为错》 0 L& f" x' |. w+ P+ N
最近在日本的一家钢铁企业， 出现了一些未达标产品流入市场的事情。 关于这次的事件，结合在日企的工作经验， 可以考虑到一些相关的因素，在这里也写一下。 4 ]( i: y; h3 K" v& k
Chapter 1. 推测在一开始时，应该是有某一批产品， 其原料或者工艺中出现了一些问题， 这里称之为问题A。 结果导致这一批产品， 经过数周被生产出来之后， 在最终质量检测的时候， 被发现某些数值指标不合格。 * L0 f9 {( f, P
这时，如果重新买材料重新制作的话， 成本会非常高， 同时在时间上，也不能满足客户的交货期， 损失太大。 然后，几个部长经过打合，作出苦涩的决定， 这次的产品，先对数据稍微修改一下， 勉强放行。 这里的勉强批准操作，称之为问题B。 * B, R9 v: J. ?, s3 M3 M6 N
然后接下来应该做的是： 对生产过程进行追溯， 分析一下原因出在哪里， 然后想办法去纠正之， 避免再次发生同样的问题。
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这时一个被注意到的问题是， 相关员工能否准确地分析出问题所在， 现在的一些三四十岁的日本员工， 其分析问题能力其实并不够强，这是问题C。
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设计部门负责设计，生产部门负责生产， 对于整体的流程，不能够有充分的了解， 加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题， 对现场情况和流程中的异常不能够去注意到， 结果导致不一定能够顺利找到原因。 事实上，日本人更愿意去做被安排好的事情， 对于需要去分析动脑的事情，现在有些苦手。
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有可能的结果是， 要么分析不出来原因，不了了之， 过一段时间没人提起了。 要么分析出来一个不是主要原因的， 采取对策后发现依然没有改善， 要么是想办法编出来一个理由， 写一个报告，勉强应付过去， 要么是分析出来主要原因， 但是没时间没人负责去对前期流程改善。
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另外是，时间成本较高，这是问题D 日本员工的时给较高， 员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方， 那么公司支付的薪水就合不上产出。 另外从员工的角度来说， 每个员工的每天日常工作是安排好的， 如果突然加进来一大块别的工作，就忙不过来。 " V5 o( z( h: y
然后是问题E，中干对问题的不够关心。 日本企业的中干，尤其是现在的一些四十多岁的人， 对企业的一些小问题不够关心，能拖就拖下去， 如果客户投诉上门了，迫于压力会开会对应， 但是这个质量问题最初发生的时候， 还没有客户投诉，所以质量问题就被暂时忽视了， 同时中干也是忙，手头一堆活儿， 于是这个问题就先往后推了。
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然后，产品出货后，过了几周的时间， 问题A仍然没有得到有效地解决， 整个前期的制造流程没有改变， 所以问题继续发生。 日本人习惯于说“toriaezu”， 这个词一天说八遍。 意思是，暂时先怎样怎样做， 度过当前的时间点。 然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步， 但是有时一些难题，就不了了之了。 6 j& d+ a2 K* N7 m; t
然后几次之后发现客户也没有投诉，就先这么着了。 然后是，日积月累，积重难返， 终于有一天客户发现不对劲了。 问题就大到了包不住的时候，就被捅出来了。 1 p- k |/ W# l
Chapter 2. 然后再来重新看一遍这个过程。
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一开始流程中有问题A， 这个其实是各个企业都有可能发生的， 人机料法环，流程里涉及了多个因素， 不一定什么时间，什么地方就会出问题。 在这次的事例里，过程中的问题， 只有到最后成品检测时才被明确发现。
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然后是问题B，勉强放行， 这个其实也是偶尔会见到的， 放行的前提是，如果把后面的问题E做好， 那么放行一次也是不得已勉强为之的做法，
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然后是问题C，员工分析能力不够， 这里需要智力，或者需要人多集思广益 来进行分析， 或者需要坚持的关注， 假以时日，来分析真因。
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丰田公司会提倡“现在，现场，现物”的问题调查方法， 但是不是每个公司都能够这样做。 有时会是把几方相关人员叫到一起， 在会议室里进行打合讨论， 推测可能会有哪些原因， 应该说，日本人对于因果关系的 逻辑推理能力比较强， 也可以进行礼貌充分的交流， 能够考虑出许多的可能性， 但是，有时候调查问题需要到现场， 去蹭脏衣服进行调查， 才能注意到一些异常的点， 但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做， 另外在提出创新方案的创意，也不够， 所以问题的解决，也不是都能够顺利地进行。 0 s* ]3 A9 k9 B: U# M) R$ }7 x
然后是问题D，日本每小时的给料较高， 已经是固定的事情了。 一个后果就是，有时零件有故障， 往往去更换新品，而不去调查故障进行修理， 更换零件的场合，需要半小时人工费加零件钱， 比如说成本一共在一两百美元， 如果去调查修理，人工成本每小时七十美元， 两三个人进行调查然后召集开会分析讨论， 半天的时间时间成本就要三四百美元， 从成本上来看就是， 分析原因比更换零件要多花钱。 所以结果就是，部品出现故障的时候， 买新品换上了事， 故障分析的事情以后再说， 导致分析问题能力得不到锻炼。 但是如果因为这个， 就导致员工不去花时间做额外的事， 其实是得不偿失的， 这里如何掌握平衡，是难办的， 也是取决于下面的问题E。
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Chapter 3. 最关键的是问题E， 企业里，中干如何去管理企业， 是一个关键的问题， 所谓企业管理， 一方面是高层老总的决策方针， 一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。
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世间认为，日本管理，做得较好， 其实它里面的一大因素是，日本人守规矩。 在企业里体现出来的就是， 公司底层员工的执行力强， 正常流程的东西， 按照被安排指示的样子， 作业员可以完美地执行下去。 对于正常流程的东西， 即使你不去监督， 他们也会老老实实地做下去。
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由此产生的一个结果就是， 中层领导对下层的工作关注的不多， 一方面是，管理意识不够， 没意识到需要去监督下层。 一方面是，知道要监督， 但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。 一方面是，知道要监督， 但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。 一方面是，知道要监督， 但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。
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有标准流程的时候做事还算容易， 问题是出现异常的时候如何对应， 尝试和分析往往会比较烧脑， 考验能力的往往就是这些地方。 - o: F0 f8 h+ C% v5 e ]5 M1 j; x
员工可以认真听话地努力做事， 但“管理”这个东西， 毕竟还是需要“去看”与“纠偏”， 一个经典的比喻就是， 管理就像是在路上骑自行车， 要去看它的趋势，进行预判， 如果预判它要撞到马路牙子， 那么就提前修正纠偏， 才是较好的管理， 5 y2 f- v6 D! P" L* f, b
那么“次好”的管理， 就是蹭了一次马路牙子， 然后赶紧想办法发现问题所在， 然后纠偏。
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然后是本话题，是一个“不够好”的管理， 蹭了一次马路牙子， 但是没能分析出问题所在， 然后加上没有人去“去看” 也就没人去“纠偏” 于是渐行渐远， 最后就出大问题了。 , Q3 L! ? }, u, V7 L0 \; _$ g
Chapter 4. 当然前面提到的也只是一种可能性， 事情也有可能会有其他的原因， 比如在制造前期， 中层迫于成本压力，授意对原料进行减量， 对规定工艺时间或温度进行减少等等， 如果这样的话，底层的操作人员不愿意背锅， 这样做会留下上司确认检查的记录， 上司的风险还是比较大的。
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再有就是， 操作人员的时间温度工艺控制不佳， 手法不行导致问题发生， 如果是这样，还是前面的问题， 中干没有进行足够的监督与纠偏， 如果是一次两次发生问题， 还可以归咎于人员的水平问题， 但是如果是数年的时间长度， 那么管理监控是否到位， 就是一个值得追究的问题。 2 L- X5 \# M+ r: y p4 s( s
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要阐述的内容就是上面这些。 为什么提到了这些呢。 这里的一种思维方式是， 对于一个事件，我们怎么去看待它。 一方面，日本有了造假事件， 那么，就对他进行批判， 这是一般的想法。 对于错误，就去批评， 这是简单而且容易做的事情。 但是如果只是上面的想法， 那么对自己实际是没有plus的。
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上面的想法不坏，也是正常的， 同时这里想推荐的一种思维方式是， 从这个事件里，我么可以试着看一下， 可以看到哪些问题， 然后也顺便检查一下我们自己的企业， 有没有类似的问题， 如果也有，就进行注意改善。 这样能够从别人的失误里吸收东西， 使自己有所进步。
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在上面的文字里， 提到了日本的两个长处和两个短处， 长处是， 1.日本员工比较守规矩比较听话， 让怎么干活就怎么干，执行力很强。 2.开会和日常沟通做得比较好， 谈话逻辑思维推理能力较强。 短处是， 3.员工对困难问题的分析能力不够强， 4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。 当然这些所谓的长处和短处，是有个概率分布的， 不是说所有企业所有人都是这样的，是一个占比的问题。
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对于中国大陆的企业来说， 第1点和第2点，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。 第3点和第4点，没必要去轻视他们，这也是我们需要注意的问题。 当然本人视野有所局限，对国内和日本的情况都只有有限的了解， 以上观点，出现错误也在所难免，谨言陈述，仅供参考。
$ q! K3 d' o7 [# x9 M以上。感谢您的阅读。 By 子子 | 
发表于 2017-10-21 18:57:26
