看到楼主帖子内容感觉很亲切，现在生产制造业注重设备的公司很少很少，设备越来越不受重视，一旦出现产量问题，迟发货之类的事情全归到设备部身上，设备部人员去维修设备但生产部又不肯，因为是计件制度！
新领导能读懂你们的文章吗？最怕外行领导内行
大的常规的项目都外包了
比如天车，机床空调，排屑这块
还有工作量大的维修，常规维修我们都是自己做
曾经我们早就想把维修全部承包出去
但是，几千万的库存，谁吃的下来
还有就是怕他们影响生产，用假货
看了帖子后的感想，问题是出在“运作”而不是“制度”。
俺厂07年以前木有设备维修部门，厂里只能做5级的保养，连4级都有些保养都难度；设备维修主要是找外修来厂服务。
07年秋厂里成立设备维修部门，运作至今得到车间的认同和尊敬，而非是“鸡肋部门”。
这里头的道理很简单，只是“心态”问题，俺将车间当成是“客户”看待，要求兄弟们将自己假想为外协厂的人员，干活讲求“快、狠、准”。
啥是快？车间叫维修时要回复快，在最短时间内要去了解情况，基本上是15分钟内要去查看问题设备，若是简单问题则立马处理，大的损坏则是作出维修工期的预估给车间领导，配合车间调配的时间来维修；使车间领导能掌握生产的主导权。
啥是狠？客户不全然是上帝，烂客户如狗屁！对于车间不合理的要求或基本5级保养和3S木有做到，则是要去“教育”客户，将彼此的责任界限区分的很明确，对于异常的人为损坏则是拍照取证和相关报告交给车间大领导去处理。
啥是准？简单说就是品质要达标，交期要准时。修好机后必需请车间领导派人协同验机验收，并在维修单上说明维修过程、步序、保修期等内容，对于设备精度部分也是会依据国家标准做出精度检查成绩表给车间，且要双方都签字才算结案。
在闲时则帮车间做维修计划，使车间的设备在生产闲时做维修或保养，减少车间停机的损失。或整改周边设备，使得生产能更顺畅。===这段工作已经超出一般对“设备维修”的认知。
计件制的确容易造成生产质量、设备维护诸多问题，我司目前采取总体计件、计时结合制度，深为同行个人觉得设备管理重点还是在管上。怎样与生产协调停机时间，维修人员时间机动性要大，如放假时检修是必须保证的，平时可以轮休，协助IE提高生产效率，这样操作人员就有时间做点检，做简单保养，另外比较突出的问题可能就是人员流失、备件不足。做为维修部门很多领导觉得不直接产生效益，创造价值，还要花不少钱买配件，做改造。从而在公司无话语权，工资又不高，很多人就学会推卸，能力突出的往往就跳槽走人。进入恶性循环，楼主企业要跳出这个怪圈重点还是在上层。至于外包模式还要看每家企业的特点。维修可以外包但管理绝不能外包。
楼上说的很对，很多领导觉得设备部门是花钱单位，闲人又多，所以很容易变成鸡肋部门，但他没有看到事情的另一面，设备部门节约的钱可都是纯利润。我之所以想做设备维修外包，就是要让设备部门变成可以盈利的部门，给公司创造了效益，你还会成为鸡肋部门吗？部门有了效益，工人也有了效益，大家还会不努力吗？人员闲的问题也解决了。
我也是做行的，话说世界500强在中国也是这德性。头痛医头，脚痛医脚
国营工厂涨工资是很麻烦的，维修部门都是拿死工资的，公司又不给部门钱，维修部门成了清水衙门，管理只能处罚，没钱奖励，这种管理最终只能把自己管成光杆司令。
任何制度的推行都有其两面性
同是设备维护，表示很惭愧，没有楼主想的那么深。但是我感觉，这种情况是以工资制度有关的（正如楼主所说），如果这种制度不改变，很难达到tpm的效果。除非把设备保养情况和产量同时作为考核标准来决定工人收入，这样可能会好些。另外请教楼主，贵公司现在的设备维护人员（设备技术员）的待遇如何？