管理模式的反思与抉择：我公司做大型非标，订单生产
我公司生产制造大型非标设备，订单型生产。有时车间没任务，有时同时有2--3个订单，生产周期只有2--3个月。单台设备部件有12---22个，零件有3000---5000个，工序有14项，各工序相互穿插。而且每台设备规格不同，工时定额也很难估准确，员工积极性不高。
生产计划只体现出各车间每个部件的完成时间，也很难细化的每个零件的先后次序，导致零件不能在最佳时间转到下工序，造成延迟发货。
车间主任工资不高（3500左右），每次总结原因时，各车间主任扯皮各有各的理由，不以公司大局考虑。
我想采取车间承包形式：
铆焊车间 ，机加车间 和 装配车间按设备工作量大小切块分配，提高车间主任的收入，但车间主任必须保证按时保质量完成任务，保证员工稳定。
但不知此模式的利与弊，望同行多提意见。
这种情况只能换血。我公司也是做大型非标。目前来说订单还可以。管理上也太点乱。但由于很多问题，流动性很大。留下来的都是为老板拼命的。老板看能干稳定就升职做管理。反正公司每一个人领导都是大公无私之类的。经过长时间考核的。绝不是在外吹牛的人。在我公司吹牛的走得最快。 好的企业文化和有眼光的企业家经过长期的洗礼，能够保留下来的都是人才 不知楼主是国企还是私企。在私企，老板为了合理避开为员工缴纳养老保险，就搞个人承包制。包工头大多找的是自己人或和他一条心的当工人，企业很难控制，一走就是一帮。个人承包是肥了包工头，大多数真正干活的工人，经过第二次盘剥后，并不比不搞承包时的工资高。
值得注意的是，搞承包制，产量是上来了，但产品质量难以监控，有些包工头，加班加点，只追求数量，忽视产品质量。在签承包协议时应注明扣除总工费的10%作为质保金，质保期内无质量问题时再退还。
小承包还是可以的，说说我厂的方式吧。按机床摊销费用折成工时，比如6140车床每小时30块，一周5天，每天8小时，每月22天 ，每月共计工时160小时，加班的话时间继续往上累计，计划完成产值就是160*30=4800 ，然后月底每个工人把做的产品工时累加，超过的部分我们是按机床定额的30%发放奖金。也就是你超10个小时的话你就拿10*30*0.3=90块奖金，如此类推。不考核公司是永远不会出效益的。公司是考核总指标，下面车间具体工件多少工时可以按历史数据或是车间主任制定，定下来的东西一年才能调整一次，原则是没有重大工艺革新的话产值超产控制在30%以内，这样每月超产奖至少在300左右，质量奖每月200块，按工种有个质量目标，小车床通常为99.2%，不到就1分没有，超过就是200. 不合格品报废的话按金额从工人产值里扣掉，试用的话按10%产值扣掉。 有重大技术革新提高效率的话，我们是一次性奖励3000--5000元，但该工件的工时要按实际情况调整下来。主任在这里有一定的权利，工人奖金是由他分派的，他对公司的指标是按两块考核，质量是第一考核项，质量合格500块，不打目标没有奖金，当月津贴没有，产值完成奖金500块，不完成津贴减一半。总的说10几年下来了一切还不错。以目前的情况来说，工人基本工资定在2500--3500之间（22天） 活忙的时候加班每周一天，双薪加班费1000至少，奖金每月平均400，年终基本在3-4个月薪水，总体来说最少的工人一个月4000朝上，做数控镗床的在8000朝上，车间主任年薪12-15万之间吧。还算稳定，今年大环境不太好，我们还一直在招人呢，最近是全部招满，设计还在招人（我们公司的方式，供大家参考） 我厂原是按计件算，工人工资高了就减工价，工人干活没劲 我想楼主一定是老板了。我认为作为企业的目标是明显的，那就是赢利。按您所说“各工序相互穿插，生产计划只体现出各车间每个部件的完成时间，也很难细化的每个零件的先后次序，导致零件不能在最佳时间转到下工序，造成延迟发货。”我感觉目前需找出延迟发货的瓶颈，要理解只有瓶颈解决了，才能形成有效产出，所以解决瓶颈是关键之关键。
要解决瓶颈就要先找出瓶颈问题，这也很关键，只有正确找出瓶颈，才能真正解决问题。找到瓶颈问题后，就可以围绕瓶颈寻找解决的办法。如增加设备，包产到人，优化工序，精简工艺，有效协调，激励机制等等。
既然公司的业务不稳定，可以考虑按项目对各级人员实行年终总核算，平时只拿基本收入。关键是最后一定要对线；另外对管理者要责权利公正分明，适当放权；选对人也很重要。 我们企业也是乱的一塌糊涂，能干有能力的师傅待遇和溜须拍马的待遇一样，导致大部分师傅都走得了，现在是有活没人干，感觉太悲剧了 推动改拉动……