MOTOROLA 全面生产维护管理主要经验
不知道大家是否需要，分享一下 不好意思，附件没加上去:) 全面生产维护管理.doc 2007-9-11全面生产维护管理
1 引言
在市场经济体系日益发展，市场竞争日益激烈的今天，经济效益的提高越来
越依赖于人的素质的提高，尤其是管理者素质的提高。管理科学是提高企业效益
的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证。我国现有的管理水平与国
际先进管理水平相比差距是很大的。管理落后是不少企业生产经营困难的重要原
因之一。因此，科学管理是企业在市场经济条件下，生存和发展的重要因素，也
是企业改革和发展的当务之急。现将MOTOROLA 关于全面生产维护管理主要
经验介绍给大家。
2 全面生产维护的内涵
2.1 全面生产维护的形成和发展
MOTOROLA 的全面生产维护的形成和发展经历了4 大发展阶段，10 个发
展小阶段，每发展一个阶段都较前段有所进步。每个阶段的内容和特点如表1。
阶段第一阶段
年份1950年以前1951年1954年1957年1960年1962年1970年1971年1972年1974年以后
预知维修
预知维修
要点
设备坏了再
修
从美国引
进预防维
修
为提高生
产率，从
美国通用
电气公司
引进生产
维修
强调改善
设备的素
质
在新设备
设计时考
虑可靠性
强调设备
的可靠性
、维修性
、经济性
强调设备
寿命周期
费用管理
提倡日
本式的
设备工
程
推广日本式的
设备综合工程
强调状态监测
事后维修
内
容
生产维修
预防维修
预防维修
事后维修
维修预防
改善维修
改善维修
生产维修
设备综合工程学
可靠性工
程
可靠性工程等
维修预防
日本型设备综合工程学
全面生
产维护
全面生产维护
设备综合
工程学
第二阶段第三阶段
日本型设备
综合工程学
第四阶段
表1： 全面生产维护的形成发展过程
全面生产维护管理.doc 2007-9-11
2.2 全面生产维护概念、目的
全面生产维护简称TPM—Total Productive Maintenance，如图1 所示。
建立对设备整个寿命周期的生产维护
涉及所有部门的活动
全员参与
小组自主活动
设备
综合
效率
最高
图1
2.3 全面生产维护的特点和作用
*特点是：全效益、全系统、全员参与。
全效益是追求经济效益，指以最有效的方式利用人力、物力和财力等各种
资源。
全系统是建立对设备一生管理的全系统，维修方式系统化。
全员参与是包括操作人员和小组活动，强调操作人员自主维护。
*作用：
①减少设备故障损失，提高可预知运行时间
②延长设备使用寿命
③减少生产转换时间，提高生产柔性
④减少设备引起的质量问题
2.4 设备中的六大损失
（1）六大损失，如图2 所示
六大损失
设备故障
损失
换模与调
整损失
空转与暂
停损失
减速损失缺陷损失开工损失
有效运行时间
缺陷损失
净运行时间
设备速度损失
运行时间
负荷时间
计划停机损失
设备故障损失
图2 设备中六大损失
（2）六大损失定义：
设备故障损失：由于设备突然发生故障造成的停机损失。
换模与调整损失：由于换模和调整工作造成的停机损失。
空运转与暂停损失：由于一时的小毛病所造成的设备停机或空转状态。
减速损失：由于设备的设计速度与实际速度之间的差异而造成的损失。
加工过程的缺陷损失：由于缺陷和缺陷引起的返工而造成的损失。
开工损失：从开始生产到进入稳定生产之间所发生的减产损失。
（3）设备运行时间的定义：
负荷时间：机器应当工作的时间，即从正常制度工作时间中扣除计划内停
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机时间。
运行时间：从负荷时间中扣除设备故障、工装调整、刀具更换等停机时间
后所剩下的时间，也就是实际运行的时间。
净运行时间：在运行时间中，设备按一定的速度真正工作的时间，也就是
扣除小故障停机造成的停机损失和设备速度下降所造成的时间损失。
有效运行时间：从净运行时间中，扣除生产废次、返修品所耗费的时间后
所剩下的时间，也就是实际制造出合格品的时间。
3 设备运行水平及全面生产维护的效果评估
设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良
好的输出效果。见表2。
人力（M） 设备（M） 材料（M）
产量（P） 生产控制
质量（Q） 质量控制
成本（C） 成本控制
交货期（D） 交货期控制
安全（S） 安全与污染
士气（M） 人际关系
人力管理生产维护库存控制
输入
输出
资金（M）
管理方法（M）
表2
产量（P-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。
质量（Q-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。
成本（C-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。
交货期（D-Delivry）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。
安全（S-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。
士气、劳动情绪（M—Morale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛
的工作情绪。
表2
3.2 评价设备输出的指标
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生
产
率
P
一
般
指
标
*
劳
动
生
产
*
设
备
综
合
效
率
OEE
*
每
人
的
附
加
价
值
*
特
殊
指
标
*
时
间
开
动
率
*
性
能
开
动
率
*
故
障
维
修
次
数
*
平
均
故
障
间
隔
期
MTBE
*
生
产
准
备
和
调
整
时
间
*
小
故
障
停
机
次
数
*
每
人
操
作
的
机
器
数
质
量
Q
*
次
品
/
返
修
器
率
*
顾
客
报
怨
次
数
*
CP
值
成
本
C
人
力
节
约
指
标
*
维
护
成
本
下
降
率
*
备
件
成
本
下
降
率
*
能
耗
下
降
率
*
故
障
时
间
交
货
期
D
交
货
延
误
*
存
货
时
间
*
库
存
周
转
率
安
全
S
*
事
故
次
数
士
气
M
*
提
案
数
量
*
小
组
会
议
次
数
3.3 设备综合效率计算
（1）设备综合效率（OEE-Overall Equipment Effectiveness）是把现有设备的
时间、速度和合格品率的情况综合起来，用以衡量增加创造价值时间方面所做的
贡献大小。
OEE=时间开动率×速度开动度×合格率
（2）其中：
时间开动率：是将设备的运行时间对负荷时间的比率
时间开动率=运行时间/负荷时间
性能开动率：是由速度开动率和净开动率组成的
性能开动率=净开动率×速度开动率
=（产量×实际节拍）/运行时间×（理论加工节拍×实际加工节拍）
=产量×（理论加工节拍/运行时间）
合格品率=（投料数量-废品数-返修品数）/投料数量
净开动率：意味着设备按一定速度运行的持续性，它可以反映出在单位时间
内，设备是否是按一定速度运行的。
速度开动率：意味着速度差，也就是实际运行速度对设备的固有的速度能力、
设计的能力的比率。
运行时间=工作制度时间-计划停机时间-故障停机时间
（3）举例说明
利用下面提供的数据，计算设备综合效率，并判断该绩效是否令人满意。
数据：工作时间8 小时
班前会、设备检查、清扫时间：20 分钟
设备调整及故障时间：70 分钟
理论节拍：0.3 分钟/件
实际节拍：0.4 分钟/件
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产量：800 件
产品合格率：99%
计算如下：
负荷时间=8*60-20=460 分钟
运行时间=负荷时间-20-70=390 分钟
时间开动率=390/460=85%
性能开动率=800*0.3/390=62%
设备综合效率（OEE）=85%*62%*99%=52%
说明：产品合格率99%较高，时间开动率85%也可以，但性能开动率只有62%
较低，直接导致OEE 为52%较低水平，不能令人满意。
（4）世界级的OEE 目标
许多世界一流的公司取得了85%的OEE。
时间开动率>90%；性能开动率>95%；合格品率>99%。
我国国内的企业OEE 一般较低，50%左右，离世界OEE 水平有一定的差距。
（5）计算OEE 的作用
确定改进目标
确定改进的优先次序
明确改进重点
评价实施TPM 活动的效果
3.4 平均故障间隔期
平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures）是指在规定时间内，
设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。
分析平均故障间隔期的作用---是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把
发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分
析表。通过分析可获得下列信息：
----选择改进维修作业的对象
----估计零件的寿命
----选择点检点，确定和修改点检标准
----备件标准的确定
公式 MTBF=运行时间/故障次数
4 全面生产维护的主要活动
4.1 实施TPM 的阶段与步骤 （见表3）
阶段 说明 步骤 时间
可行
性研
究
（ 调
研）
提供工厂或业
务系统实际需
要的信息。确定
实际情况与理
想情况的差距
1、找出设备问题
2、问题按轻重缓急排序
3、确定目前业绩-实际产出、效
率、人员、维护
4、拟定初步改进目标
5 、拟定成本估计的投资回报
（ROI）
6、确定实施计划
6-8 周
准备确定TPM 计划并7、宣布实施TPM 的决定 8-16 周
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实施 确定在本单位
有效执行的办
法
8、进行TPM 教育
9、成立TPM 组织
10、制定TPM 目标和政策（实施
教育后，由全体有关人员参与）
11、制定总计划
12、推出首期计划
实施 实施分为两步：
（1）试行实施
以找出困难所
在
（2）在全系统
内全面实施TPM
计划
13、个别设备效率的改善
14、制定自主维修方案
15、为维护部门制定有计划维修
的方案
16、视需要，为维修和操作人员
提供补充培训
17、形成设备的初期管理体制
3 年完成
6 个月稳定下来
巩固 坚持TPM 并对计
划加以完善以
求持续改进
18、完善实施工作，提高TPM 水
平
继续
表3
4.2 个别设备效率的提高
在企业内选出示范设备，以生产技术设备维修、操作人员等组成TPM 小组，
为提高设备效率进行个别改善，以实际典型示范效果带动整体设备效率的提高。
个别设备提高的步骤（图3）
步骤内容
示范设备选定生产线瓶颈工序设备
实施设备效率提高
组成TPM小组生产线管理人员、工艺、维护、操作人员
六大损失高度有关六大损失现场数据收集
选择开展活动突破口分析方法：PM法、OEEO、柏拉图、因果图
选择顺序：同类问题较多
可能出现显著改善
在三个月内有改善
制定改善计划自主维修，预防维护计划
总结、推广
图3
4.3 扩大职责范围的内容和步骤
（1）内容：
作业人员清扫自己的机器
作业人员合理组织工具
作业人员维修自己的机器
作业人员合理组织自己的工作场地
（2）实施自主维修的步骤（图4）
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初期清扫
设备彻底检查自主检查
找出问题的根源制订清扫和润滑的标准
工作地的管理与控制实施自主维修
图4
4.4 计划维修的主要内容
计划维修工作主要预防维修和预知维修组成，通过必要的修理或停工修理，
以便使停机时间减少到最低程度。
预防维修：为防止设备性能劣化或降低设备故障的概率，按事先规定的计划
或相应技术条件的规定所进行的维护活动，主要包括两项基本活动：（1）周期性
检查；（2）有计划地修复检查出来的设备性能劣化。
预知维修：是指以设备状态为基础的预防维修。在设计中广泛采用监测系
统，在维修上采用高级诊断技术，根据状态监视和诊断技术提供的信息，判断设
备的异常。预知设备故障，在故障前进行适当维修。
4.5 设备点检
设备点检是为了维护设备所规定的机能，按照一定的规范或标准，通过直观
或检测工具，对影响设备正常运行的一些关键部位的外观、性能、状态、与精度
进行制度化、规范化的检测。
设备点检周期的确定：
点检项目的周期确定，根据操作、维修两方面经验及设备故障发生状况等适
当调整点检周期和时间，点检周期包括日常点检、定期点检等形式。
点检标准确定：
点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判断该部位是否劣化
的尺度。例如：间隙、温度、压力、流量、松紧度等要有明确的数量标准。
点检纪录及结果分析：
——点检员根据预先编制好的点检计划表、定时、定标记录。
——检查记录和处理记录应定期进行系统分析，对存在的问题进行解析，
提出意见。
4.6 提高操作和维修技能的培训
无人生产是可能的，但全面自动化的维修是不可能的。
TPM 的基本活动——自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操
作技术和个人维修能力必须加以改进。
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1级水平2级水平3级水平4级水平
操
作
者
提高个人技
能
清扫设备及
正确操作设
备
设备检查加油
判断设备的正常与异
常，掌握要点
实施定期
检查和改
善
维
修
人
员
实现设备零
故障、零缺
陷
了解设备的
基本构造
了解设备的基
本原理和要
点，能够分析
故障原因
具有材料、零件的基本
知识，掌握PM分析方
法，能找出并改进不安
全部位
设备的改
善、改进
各机构的
设计
工
程
师
能够进行设
备改善、维
修预防设计
理解设备构
造、设计、
制图
掌握技术要点
、材料、驱动
、控制知识
设备评价、技术评价、
失效模式影响分析，计
划管理（日程、人员）
引进、开
发、管理
技术
要求
目标
表4 操作、维修技术提高培训
4.7 改进/设计 设备使之易于维护
为消灭原设计、制造上的缺陷，结合设备修理进一步提高其可靠性、维修性
和经济性。
设计新设备时，根据反馈的维修与改善信息采取对策，以消除或减少维修。
4.8 购置/设计 新设备的管理
购置/设计新设备前必须从维修、操作、采购人员取得有关其性能的确切资
料。
避免新设备有旧设备存在的问题。
所购置/设计的设备要具备经过改进且确实有效的新技术。
5 结束语
MOTOROLA 公司质量目标是每二年提高10 倍，缩短运转周期目标是每五
年缩短10 倍，基于全面生产维护管理，对这二个目标的实现，是起举足轻重的
作用。通过对先进的全面生产维护管理介绍和研究，扩大了我们的视野，在传统
概念上得到更新，通过今后工作实践，推进全面生产维护管理，提高设备利用率，
从而提高公司的经济效益和社会效益。 路过:handshake 可以下起来，学习看下，
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