丰田汽车公司创立于1937年，至今已有82年的历史。在2018年《财富》杂志“世界500强”榜单中，丰田高居第6位，营收和利润在整个汽车行业均排名第1位。
丰田汽车与大众汽车的销售量几乎一样，但利润却几乎是大众的两倍。丰田汽车对利润成本的控制通过其独特的丰田生产方式实现，这也成为全世界学习丰田最重要的内容。
丰田生产方式被誉为世界制造业的标杆。
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走在全世界任何地方，丰田汽车的身影都无处不在。从2008年金融危机开始，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商。
根据国际知名市调机构Focus2Move的数据，丰田汽车在2018年销量达到1052万辆，约占世界汽车产量的11.1%。在2018年全球销量最高的15款车型中，丰田公司一家就占了4款。
在2018年的《财富》杂志“世界500强”中，丰田排名第6位，这是全球所有汽车公司的最高排位。而且从利润来看，丰田公司的利润仍然排在第1位。在全球前十大汽车公司中，丰田汽车的利润几乎是排在第二位大众的两倍，比排名第6到第10的总和还要多。
2018年全球前十大汽车公司利润与营收排名
尽管就声誉来说，丰田汽车的牌子比不上劳斯莱斯、奔驰、宝马、迈巴赫等等这些豪车品牌，但丰田汽车一年的利润却比奔驰、宝马利润的总和还要多，丰田旗下的雷克萨斯等高端品牌的影响力也越来越大。
在丰田的身后，是长期位居日本四大财阀之首的三井财阀。最高峰时期（第二次世界大战结束时），三井财阀的财富规模是三菱财阀的1.5倍、住友财阀的2倍、安田财阀的3倍左右，成为日本经济工业化进程中的重要推动力量。
除了丰田，在《财富》杂志2018年“世界500强”排行榜中，三井财阀旗下的另外三家企业：三井住友金融集团、三井物产株式会社、东芝分别排在192位、246位和326位。
如果从1900年11月在纽约市当时的麦迪逊花园广场举行的美国第一次汽车展览开始算起，汽车工业已经走过了将近120年的历史。而1937年丰田汽车公司成立时，已经晚了整整差不多40年。
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在日本名古屋以东30公里处爱知县境内，有个丰田城市，是因丰田汽车而得名。这里是丰田汽车的创始地，也是如今丰田公司总部所在地。爱知县旧称“三河”，日本战国时代的三豪杰织田信长、丰臣秀吉、德川家康都生于爱知县，日本有名的三河武士也源于此。
丰田佐吉
1867年2月，丰田的创始人丰田佐吉降生，当时日本正处在明治时代的中期。只念完小学后，丰田佐吉就开始跟父亲学习木工手艺。在丰田佐吉的故乡，很多家庭都把织布作为家庭副业。从童年开始，丰田佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦织布，立志要发明方便、高效率的动力织机。
原口晃所写的一篇名为《拜访佐吉老先生》的文章中有这样的一段话描述了丰田佐吉的回忆：
“当时，纺织业不像现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”
1890年，丰田佐吉成功地发明了丰田式人力织机，将织布的工作效率提高了40％-50％，大幅度减少了织物中不均匀的部分，提高了织物的质量。1894年，29岁的丰田佐吉又开发了自动回线织布机。两年之后，丰田佐吉又发明了日本国内的第一台木铁混制动力织机，使劳动效率提高了20倍以上。紧接着，丰田佐吉又在1901年发明了经线梭子送线装置，1903年发明了第一台自动换梭装置，1906年发明了环状织布机，被誉为“织布面大王”而名闻天下。
1910年5月开始，丰田佐吉花了八个月的时间对欧美进行了考察。通过此次旅行，他对欧美各国日益普及的汽车感受深刻。日本关东大地震（1923年）后，在灾后重建中到处活跃着进口汽车的身影。当时日本汽车市场一直被福特和通用汽车所垄断，前者于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车。而通用公司则在1927年也紧跟着在大阪建厂，每年可以生产10000辆汽车。丰田佐吉因此更加强烈地感受到了生产日本国产汽车的重要性，进而决意将开发国产车的愿望委托给长子丰田喜一郎。
1929年，丰田佐吉将丰田自动织机（G型织机）的专利技术转让给当时在世界纺织业界处于领导地位的英国普拉特公司，得到了高达10万英镑的转让费。丰田佐吉把这笔钱交给长子丰田喜一郎，交代他去欧美好好学习汽车技术。次年，63岁的丰田佐吉因病去世。
在丰田佐吉63年的生命中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。创始人这种不断改进技术、创造新技术的基因实际上成为后来丰田企业文化的一种传承，影响到了丰田对技术方面的行为。丰田佐吉的精神后来被丰田喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），被丰田集团各公司承制至今。
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丰田喜一郎
为完成父亲的心愿，丰田喜一郎花了四个月的时间考察英国的交通，并走访了美国的汽车生产企业，弄清了欧、美国家的汽车生产情况。从1930年3月开始，丰田喜一郎便开始着手研究小型汽车发动机。他在爱知县刈谷市丰田自动织布机制作所院内一个角落的仓库里挤出一块地方，把它作为自己的研究点。1933年，丰田公司设立汽车部，拉开了汽车生产的序幕。
到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。这台发动机排气量为3389CC，为6缸直列式发动机，机型为A型，其燃烧室经过多次反复设计，最大功率可达65马力。至此，制造汽车的核心和关键问题被突破了。1935年，丰田汽车部分完成了载人汽车和货车的试制生产。1936年4月，AA型轿车正式开始投产。
1937年，丰田汽车公司正式成立。这一年的11月3日，丰田汽车广场举行隆重的开工典礼。作为纪念，丰田公司将这一天定为公司成立日。在丰田喜一郎成立丰田汽车的一开始，他就确立了“用低成本、大批量的生产方式生产高质量的汽车，进而加入世界第一流汽车工业”的方针。这一方针为后面丰田公司进入汽车王国奠定了重要理念方向，丰田公司后来的很多生产方式都是在这条理念基础上发展出来的。我们研究那些基业常青的企业时，都会发现创始人的远见和理念的确都起到了至关重要的作用。
到1952年病逝为止，丰田喜一郎带领公司先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车，可谓硕果累累。
不过，当时担任丰田汽车工业有限公司首任社长的是丰田佐吉的入赘女婿丰田利三郎，其中的原因，是丰田汽车当时的很多资金周转来自三井家族，而这个女婿正是来自三井家族。这是一次典型的资本与实业的成功联姻，此后丰田家族和三井家族便交替管理丰田汽车。丰田喜一郎后来成为丰田汽车第二任社长，庞大的汽车帝国在他们手中被正式搭建起来。
丰田公司成立的时间，刚好处在二战期间。受战争订单的红利，1940年，丰田公司的汽车产量达到了15000辆，但战后却下降到了仅有3275辆。二战后，日本转入战后经济恢复期，丰田喜一郎提出了三年赶超美国汽车工业的口号。面对差距，当时担任制造系第二机械工场主任的大野耐一认为：日本和美国汽车工业的差距，是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象造成的。只要消除这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该会得到大大的提升。这种理念，最后形成最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。
在大野耐一不断努力地改进下，丰田汽车的劳动生产率直线上升。到了1982年，美国通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，整整是通用公司的10倍。
与此同时，丰田喜一郎早就意识到造出了好汽车，如果卖不出去也就没有意义了。于是，他下决心要建立丰田的销售网络。经过几番周折，他终于找到了当时美国通用汽车公司大阪分公司的销售公关部副部长神谷正太郎。在丰田喜一郎“三年赶超美国”的口号感召下，神谷正太郎决心加盟丰田公司。此后，他运用其丰富的经验，提出了“一个府县建一家销售公司”的设想，并且脚踏实地使之成为现实。制造和销售相辅相成，相得益彰，这正是丰田得以长盛不衰的秘诀之一。
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在丰田公司发展历史上，丰田喜一郎的堂弟丰田英二是一位必须谈及的人物，丰田汽车在他的手上正式开始了大规模的生产和销售，转变成了一家真正的大企业。
丰田英二
丰田英二从1967年开始担任丰田公司社长长达15年之久，在他就任社长第二年的2月份，丰田公司累计生产汽车已达300万辆，并在当年实现了年产100万辆的目标。1969年实现了在日本国内年销售100万辆的目标；1972年实现了累计生产1000万辆的目标；1973年实现了在日本国内销售累计1000万辆的目标；1980年确立了年产300万辆汽车的体制。
在丰田英二担任社长期间，汽车行业遭遇到限制废气排放的强硬规定。这个事情在当时看来，是丰田公司的巨大危机，但是现在回头来看正是这次危机，才让丰田汽车公司开始花大力气研制汽车在省油、尾气排放等方面的技术，并达到世界最顶级的水平。在1973年到1974年全球石油危机的环境下，丰田公司的利润不仅没有下降，还创造出了近千亿日元的利润，从而使丰田公司名声大振。
为了培养具有开拓精神的核心技术人材，丰田英二在1981年创办了丰田工业大学。其目标是培养“有益于国家的人才和开发型技术人才”，为那些有求学精神但又没能升入大学的年轻人打开了求学的大门。学制4年，学生全部住校。这所独具特色的大学实行“一对一教育”，注重“在大学学习的基础上，到实际的工厂中去抓住现实问题进行研究”，因此，教学效果显著。之后，又继而成立了丰田工大的研究生院，专门为那些从其他大学毕业后进入丰田公司工作，但仍希望深造的人而设置。
因为日本资源有限，且市场不大，丰田很早就开始了全球拓展的计划。早在1959年，丰田公司就在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开创了海外生产的先河。不过，丰田公司的全球化战略相对而言，非常谨小慎微，在1995年以前对进入海外市场一直采用保守态度。
丰田汽车能大举进军美国市场，得益于1973年和1979年的两次石油危机。这两次石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向节省燃油的小型车，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。
丰田章一郎
1982年7月份，丰田喜一郎的儿子丰田章一郎接替丰田英二担任社长。了解到美国汽车消费的需求转变，他上任伊始就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。
当时的通用汽车公司在提高产量、省油、尾气排放等方面做了很多尝试，但均未奏效。公司决策者想通过丰田公司合资的方式，深入分析研究丰田的生产经营方式。对丰田公司而言，通过这样一个合资项目，可以直接进入美国的劳动力市场。经过几个月的谈判，两个公司在1983年2月原则上同意在美国联合生产小轿车。次年，丰田与通用各出资50%的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。
合资生产的“雪佛兰·新星”8个月后下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。此后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。
为了进入欧洲市场，丰田汽车早在1962年就开始向丹麦出口汽车，1971年授权一位葡萄牙制造商在葡萄牙生产汽车，1987年同法国企业MANITOU合作生产丰田叉车，1989年同大众汽车公司联合生产皮卡，1992年12月丰田汽车英国制造公司开始投产。
1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长，之前他全面负责丰田的国际业务。在他的带领下，丰田汽车开始全面进军全球路线。以此为起点，公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。这些公司遍布世界各大洲，从经济不发达的第三世界国家开始，到加拿大、英国、澳大利亚、法国等经济发达国家，甚至在全球汽车工业首屈一指的美国也建成了5家汽车零部件、发动机和整车制造企业。
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丰田的发展受到了全球企业界的关注。早在上世纪八十年代，美国学者麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克就对丰田模式进行了系统研究，其代表作《改变世界的机器》直接促发了精益生产风靡全世界。麻省理工学院的研究小组历时5年进行大规模汽车产业调查后指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。与福特的大规模生产方式相对应。精益生产方式在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。
丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。实际上，丰田的生产主要的核心层次在三个方面：一是2001年丰田内部命名为“TOYOTA WAY 2001（丰田之道）”；二是在2002年提出的丰田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作为丰田全体人员处理各类问题的行动套路与思维模式；三是在应用层面的各种丰田精益生产工具。
丰田之道的核心思想是“生产更好的产品，为社会做贡献”，围绕这个核心思想，丰田又提出了两大支柱：智慧和改善、尊重人性。为了落实两个支柱，丰田又进一步提出了五条原则：勇于挑战、持续改善、现场现物、尊重他人、团队协作。这五条原则也被外界称做是“丰田的真北”，因为丰田碰到任何困难，管理者或责任人都从这五条原则出发，反省自己，以求真正解决问题。
丰田工作法（TBP）大体上是遵循PDCA管理循环的结构，把工作分解成四个阶段与八个步骤，但实际上两者之间还是很有区别的。比如一般的PDCA管理循环是由管理者或改善专家主导，制定出一套完善管理方案，再交付员工执行；而TBP的主体则是丰田各级员工发现改善点，持续改善。丰田公司有这样一个原则：做出决定的应该是对现场了如指掌的人，而不是外部的专家。
而且对于很多公司而言，PDCA管理循环本质上是一套控制方法，而TBP则是一套在实践中思考与学习的方法。TBP在帮助员工不断成长的同时，有效地解决了企业发展中的各种问题，让个人成长与公司发展进行完美结合。因此，TBP工作方法不但可应用于质量管理与流程管理的改善，同样非常适用于大型的创新活动。
丰田生产方式的诞生是为了杜绝浪费，从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。这就是丰田精益生产的魔力。
大野耐一
丰田生产方式的创始者来自我们前文提到的“穿着工装的圣贤”——大野耐一。这位出生在中国大连市的丰田功臣，一开始并不懂汽车生产，但他是一个非常注重实践的现场主义者。他曾说：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”
大野耐一所创造的丰田生产方式，道理其实很简单：生产上强调“准时化”和“自动化”，严格按照流程按时完成各道工序的生产任务。而准时化和自动化的思想其实分别来自两位早期的创始人丰田佐吉和丰田喜一郎。
其中，根据丰田佐吉发明自动织机的思路，大野耐一将机械设备赋予类似人类的智能，以提高效率、保证质量，探索了自动化的思路。不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称为“带人字旁的自动化”。所谓带人字旁的自动化，在丰田是指尽量少依靠专门质验员检查，而用自动制造工序确保高质量的控制手段，也就是人和机器自动控制加在一起最大限度地减少不合格率。
根据丰田喜一郎构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件非常准时地集中到装配线上”，大野耐一形成了一套严谨成熟的“准时生产（JIT）”体系。而实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通用看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。
由于实现了准时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4天，在资金运营上创造了业内的奇迹。
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丰田生产方式的成功，除了自动化和准时化外，还有两个重要的关键词很重要：最低成本和最高品质。
丰田汽车在价格亲民、质量上乘的前提下，还能做到很高的利润，就是在成本控制上下足了功夫。丰田公司认为，为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，实现“零浪费”。
实际上，有一句至理名言被很多人忽略：减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。比如商品的利润为10%，若想把销售利润提高一倍，就必须把销售额也增加一倍。但是如果把商品的成本减少10%，销售额不增加，同样可以实现利润提高一倍的目标。
丰田所说的浪费实际有两层意思：一是一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，因此要消除那些不增加价值的活动；二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果没有做到极致，也是浪费。
由此，丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，包括生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、生产出瑕疵品或必须返工的东西。在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这里所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。
为了杜绝浪费，丰田做了五个方面的措施：一是提案制度。每个员工提出合理化建议，领导每月进行专项审批，发动员工改进。二是杜绝浪费的12项改进，利用正反思维、立反思维，打破常规的思考，对错误进行不断地追根究底。三是零库存，低成本。为了实现产品价值的最大化，丰田以JIT（Just in time）为宗旨指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。四是“三现”主义，现场、现实、现物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行为上，在措施上，坚决杜绝浪费。做到了这些，杜绝了浪费，反过来就是节省了成本，就是提高了效率。
世界上没有任何一个企业不想把自己的品质做好的，但是真正能够将品质控制在业界优秀水平的，绝对是凤毛麟角。为了杜绝质量问题，丰田生产线上的每一位普通员工都有让整个生产线停下来的权力，直到问题得到解决。
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丰田公司经历80余年的历史，如今成为世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。丰田生产方式愈来愈为世界各地专家、学者、经济界人士特别是制造业的企业经营者们所瞩目，人们正在积极致力于研究、引进这一具有革命性的生产方式。丰田生产方式的观念、思路和方法不分国界、不分行业、不分经济发展阶段的差别对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。
以上，就是丰田的历史介绍。接下来再和大家讲讲丰田的现地现物。
在丰田，现地现物在使用中常常被称为现场主义（Gemba Attitude），Gemba在日语中是“现场——事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：
“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释，是丰田的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”
这句话是大野耐一说的。当时，他在管理质量的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。
如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
因此，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？
所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
中国俗语说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显，08年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。
偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”地把丰田文化带回来。
来源/砺石商业评论（ID:libusiness)；作者/刘国华；智慧工厂；百度百科等。
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发表于 2019-7-6 14:02:44
