日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。, ~1 O' v( A5 u7 l, n! P
日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
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: S O2 I3 ~# [! M" |. F正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
: J# L) z" S$ g8 g, J+ q) {# S4 w, k这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
) q f4 e/ p" w' R灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 , E7 \6 b- f. W; q. f5 Q# x
日本人搞安全灯是为了什么？ 4 t6 X: G' A2 X* x C
实际目的就是暴露问题以持续改善。
! N2 [0 p: k, T' O" _日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！* p! D4 }6 h; ^
$ ?$ s; r4 x" P7 |; _, s+ i9 oJIT生产线，目视化看板及安灯系统
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中国企业是什么情况？
9 g7 {9 ]& A7 [相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！ ) K0 N+ n. `. \% h3 ~
谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
% y6 ^3 I% {% S& X3 {$ ?1 b# m( @第一招
4 ?. c- G1 E# B. b: X% j% N9 }* I绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
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7 L# D0 s9 B5 m0 B7 R/ \这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 * ~4 e& d; s- Y% L$ Q. Y4 l
第二招 1 t- g! \' o3 A6 E2 x
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。
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日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。 . b- C6 ]5 P0 g* K/ s/ {" E
第三招
% x9 Y, v t5 u- D8 a为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。9 A7 q/ Y; K* ~' a/ }
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日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 ) t+ U2 L8 t9 k
第四招 ' C) D, a2 y2 E; V4 y$ |* `, f
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。 ! k3 q" z" o8 {; H: y9 ?% ~
最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区： 2 l1 }' ]0 |1 X2 B8 g! n2 A6 [
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域； 第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域； 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第五个是质量控制的房间。
! u! f% k0 E& C7 m) l5 A/ b日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。
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发表于 2019-4-2 14:30:31
