刚刚回复社友的帖子，觉得有必要发个主题说一下个人的观点
7 d$ q1 [; _& }9 @& E7 B# z2 m1 F- [. A$ j v3 ^( l
最近经济危机苗头初现，各地哀鸿遍野，大量唱衰主题频现1 ~2 q6 K, W% D* s% m
Q' a; _& L" h" q, J对华为的称赞不必多言，但所谓的狼性、加班、政府背景等等这些，我感觉都是外在表现，此次加拿大事件，目前来看华为取得了阶段性的胜利，仅凭一次危机公关，相信华为的手机销量绝对大涨（我们公司就组织了至少两轮的华为手机团购）, P( g% \- Q7 c
4 @* X! Z& u3 V. A+ \9 P( S* j
但华为真正的可怕之处，个人认为就是一群聪明、勤奋的人+规范的流程管理！！！! Q% b$ H) F6 l
& [7 ]' ^. q1 c# q而华为在企业管理上投入的精力，可以说也只有任正非这样的领导才能够做出这样的决策，以下为网络上的介绍：
2 L' x, a } Y+ j8 E- b1 H/ J' \
, [: s; e! w5 {) G华为走出来的背后是什么？从任正非创业到1997年，华为像中国很多企业一样，在艰难地活命。随着97年《华为基本法》的完成，华为进入了另一个阶段。在这个阶段，华为学会了高速增长和野蛮增长，但是没有学会对成长进行管理。正像那个笑话一样，任正非开着宝马，遇见了IBM的前总裁郭士纳，他开着一个非常破旧的二手车。任正非超过了郭士纳以后，问了一句，“你开过宝马吗？”，连问三次，最后郭士纳问“你想表达什么意思”，任正非很谦虚的问了一句，“宝马的刹车在哪里？”。华为学会了野蛮增长，学会了高速增长，但是没有学会对成长的管理。所以任正非对人大六君子（注：为中国人民大学的六位老师，分别为彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏）有个评价，说我们当年没给华为带来些什么，但我们6个人告诉了华为，一个公司还需要管理。所以，伴随《华为基本法》的诞生，华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。 , a9 f9 `. H& ^9 d# v& S/ \
华为的成长经历了两个冬天，华为没倒，背后就是因为有这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系，来自于Hay，这是中国第一家用Hay体系的；华为的任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一一家；产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC，IBM就在华为干了5年，人数最多的时候有200多个顾问。华为就IPD和ISC这两个项目支付的顾问费，就达到了5个亿。花5个亿买一套管理体系的企业不多。很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼，但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。财务四统一，是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系，当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军，唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋，华为坚持的原则就是任何人都不允许改造皮鞋，先僵化地学习，皮鞋不合脚，先砍脚趾头。 + Z2 c2 x D# u8 c) P2 p7 |
作为汽车行业从业人员，对IATF16949质量体系有所涉猎。几大车企的强大之处就是在这个体系中衍生出的五大质量工具，如果能够按照五大质量工具要求规范的走下来，相信任何一款产品都可以有足够的甚至是过剩的质量保证，但同时按照整个APQP流程走下来，没有两年的时间是没办法造出一款新车的。- ~1 S% H! u& n1 ]1 e4 ]$ t' E
而我上面提到的APQP，对应的就是来自IBM的IPD，网络中有如下介绍：
+ s( `+ M; T0 K0 p' d8 c
3 V. ^/ X& h) l* M7 ]8 c你知道华为为了实施IPD花了多少钱吗？ ' Q. O& F% f+ f# l! M
1998年，IBM给华为提供IPD全套规程体系，一口价：4800万美金。华为负责财务的总裁对任老板说：4800万美金，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧！任老板问他：你负责砍价，你能否负责承担项目风险？财务的总裁不敢表态，于是任老板只问IBM代表一句话：你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻说：能。于是任老板拍板了，这是何等的魄力！
! k! x* A5 R7 \" m
华为实施IPD项目的合同价、实施费加IT工具费等，后来整个项目的投入将近20亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。 0 R' O3 q' J; ^8 K# y
但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM的300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手、一对一地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了关键性的作用。
7 v, ^0 A" e: w, t. g R4 K
试想一下：一般的企业老板，请个管理顾问，就像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，还指望通过合同的约束来保证质量。即使放在今天，很多企业比当年的华为要富裕得多，但是，有哪些企业老总愿意花5000万美元投入到企业的管理咨询中？需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是混得不舒坦，无法产生精华的思想来，也就无法带来很大的价值。甚至很多企业快要不行了，才想到实施IPD，那自然是很难成功的，因为需要的资源和资本也无法支撑。
( g; ~, J" Q" }1 ]+ t
6 t! ?$ a D! u2 e1 }2 X关于IPD，百度后有如下特性介绍：, a4 N/ `0 N+ _$ O: B. C
: Y- k0 F& y2 }# B/ Q; n1 \d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
e6 V: x% X# ]$ k* k# U! i* J9 V% v- B* H8 q
7 y/ p3 C6 k* y" _# G. M
从以上对比，华为不但引入了规范的管理，同时是一个能够激励不同职能模块并行前进的压缩开发时间的流程。; M7 I8 `* b9 m! a& ]( ]
这一点大家可以从自己公司对比一下，相信大部分的公司都有这样的现象，真正忙的、累的、扛大梁的可能大家都能公认的就一两个部门的三四个人，其它往往都是比较清闲的、可有可无的闲职。* J# `2 a. ]7 Y, {
但试想一下如果推行并行工程，是不是可以将当前公司主线的工作分几条并行的线来做，同时闲职的工作会提前来做呢？9 y _0 _+ ~7 ]. g$ V+ `( B
# M2 m1 o6 T/ z" Q
当然真正规范的并行工程一定不会是那么容易就能做到的，否则就不可能出现前面提到的4800万美金的报价和300位资深顾问入驻企业的工作模式了; w9 @' s9 j6 @/ t6 y
9 `. v9 U3 J! |3 Y% } Z; {* g, R) a/ [
综上，个人认为正是有了规范的管理，再加上聪明勤奋的华人的努力，才能有当今如此强大的华为。* E- _0 B0 A" h9 n6 g
而这也是中国企业乃至中国经济发展的出路，所谓的国人一盘散沙，其实就是缺少规范的管理，而这也是目前日企强于华企的法宝。
# E, V5 }3 z6 q% n1 p5 U) v8 n9 _4 d7 l" B
|& T* u( ` d N/ J7 N1 u
* p8 U2 \; f, A# I
| 
发表于 2019-1-10 10:40:36
楼主
