刚刚回复社友的帖子，觉得有必要发个主题说一下个人的观点
! B6 `! }/ _7 D: N0 d+ y- c' f5 Y$ g" n5 T) g" a# G
最近经济危机苗头初现，各地哀鸿遍野，大量唱衰主题频现- d- Y9 ^: X t, J$ r" U
9 D% w* f3 z) R9 I8 c0 J% N! G
对华为的称赞不必多言，但所谓的狼性、加班、政府背景等等这些，我感觉都是外在表现，此次加拿大事件，目前来看华为取得了阶段性的胜利，仅凭一次危机公关，相信华为的手机销量绝对大涨（我们公司就组织了至少两轮的华为手机团购）4 m! o: e9 o* P9 H E
, Q! T) U' b, V8 Q2 R1 \( K3 G
但华为真正的可怕之处，个人认为就是一群聪明、勤奋的人+规范的流程管理！！！
]8 e* [1 K) u, o% k
/ ?* W1 C+ F4 J而华为在企业管理上投入的精力，可以说也只有任正非这样的领导才能够做出这样的决策，以下为网络上的介绍：
* J! D: t% ~% ^6 O8 x% {/ L! h! T% n: V9 F
华为走出来的背后是什么？从任正非创业到1997年，华为像中国很多企业一样，在艰难地活命。随着97年《华为基本法》的完成，华为进入了另一个阶段。在这个阶段，华为学会了高速增长和野蛮增长，但是没有学会对成长进行管理。正像那个笑话一样，任正非开着宝马，遇见了IBM的前总裁郭士纳，他开着一个非常破旧的二手车。任正非超过了郭士纳以后，问了一句，“你开过宝马吗？”，连问三次，最后郭士纳问“你想表达什么意思”，任正非很谦虚的问了一句，“宝马的刹车在哪里？”。华为学会了野蛮增长，学会了高速增长，但是没有学会对成长的管理。所以任正非对人大六君子（注：为中国人民大学的六位老师，分别为彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏）有个评价，说我们当年没给华为带来些什么，但我们6个人告诉了华为，一个公司还需要管理。所以，伴随《华为基本法》的诞生，华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。
% Q$ Z) r( A0 t/ F( @. C; c
华为的成长经历了两个冬天，华为没倒，背后就是因为有这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系，来自于Hay，这是中国第一家用Hay体系的；华为的任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一一家；产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC，IBM就在华为干了5年，人数最多的时候有200多个顾问。华为就IPD和ISC这两个项目支付的顾问费，就达到了5个亿。花5个亿买一套管理体系的企业不多。很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼，但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。财务四统一，是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系，当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军，唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋，华为坚持的原则就是任何人都不允许改造皮鞋，先僵化地学习，皮鞋不合脚，先砍脚趾头。
8 ]9 `+ w0 Y2 y+ {0 n# s8 |作为汽车行业从业人员，对IATF16949质量体系有所涉猎。几大车企的强大之处就是在这个体系中衍生出的五大质量工具，如果能够按照五大质量工具要求规范的走下来，相信任何一款产品都可以有足够的甚至是过剩的质量保证，但同时按照整个APQP流程走下来，没有两年的时间是没办法造出一款新车的。# k& t3 @5 a7 Z
而我上面提到的APQP，对应的就是来自IBM的IPD，网络中有如下介绍：
( g3 ?0 @3 F G$ }0 q
5 h" O1 O7 P6 m( v/ B& W, {) P你知道华为为了实施IPD花了多少钱吗？
) I" I- w" h2 @9 G4 p! e
1998年，IBM给华为提供IPD全套规程体系，一口价：4800万美金。华为负责财务的总裁对任老板说：4800万美金，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧！任老板问他：你负责砍价，你能否负责承担项目风险？财务的总裁不敢表态，于是任老板只问IBM代表一句话：你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻说：能。于是任老板拍板了，这是何等的魄力！
/ A6 L5 H9 w0 p. D& ]
华为实施IPD项目的合同价、实施费加IT工具费等，后来整个项目的投入将近20亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。
9 M; }) n g" y3 x# h
但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM的300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手、一对一地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了关键性的作用。 1 _3 X9 W8 I9 r1 D* p3 X) H
试想一下：一般的企业老板，请个管理顾问，就像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，还指望通过合同的约束来保证质量。即使放在今天，很多企业比当年的华为要富裕得多，但是，有哪些企业老总愿意花5000万美元投入到企业的管理咨询中？需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是混得不舒坦，无法产生精华的思想来，也就无法带来很大的价值。甚至很多企业快要不行了，才想到实施IPD，那自然是很难成功的，因为需要的资源和资本也无法支撑。 % }8 K4 A5 Y7 c4 ~
" q. p& K; y, y- r9 q6 f6 ]
关于IPD，百度后有如下特性介绍：
?. c2 N* y/ S% [
' p+ ~, T4 p, P( D% q+ v b: Yd) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 O0 Z! `( i# D- ~! r5 v% |0 u
9 F% e. M; e: D: }# H! u. G8 W' y9 y. t4 [, D2 n# ^+ H
从以上对比，华为不但引入了规范的管理，同时是一个能够激励不同职能模块并行前进的压缩开发时间的流程。
8 [: _# |/ W3 z& I7 \7 x这一点大家可以从自己公司对比一下，相信大部分的公司都有这样的现象，真正忙的、累的、扛大梁的可能大家都能公认的就一两个部门的三四个人，其它往往都是比较清闲的、可有可无的闲职。
1 D, C7 z8 \- @6 D: K! {但试想一下如果推行并行工程，是不是可以将当前公司主线的工作分几条并行的线来做，同时闲职的工作会提前来做呢？
" L# L7 T' b3 Q% t5 b* e2 c+ @1 ]$ a5 q2 z" i3 m9 S! E- _
当然真正规范的并行工程一定不会是那么容易就能做到的，否则就不可能出现前面提到的4800万美金的报价和300位资深顾问入驻企业的工作模式了& Y% \# K' e: l) \
4 r; D% v! j4 |9 z2 |& G0 E& [/ v
, M0 U# L+ n5 l+ s2 M综上，个人认为正是有了规范的管理，再加上聪明勤奋的华人的努力，才能有当今如此强大的华为。( ], _/ G" ]* P' ?
而这也是中国企业乃至中国经济发展的出路，所谓的国人一盘散沙，其实就是缺少规范的管理，而这也是目前日企强于华企的法宝。. A" s. x9 u; }% ^* x& N0 F- X
& x& s+ e. a; r# f' G% }' j' W
8 b: f; P, ]5 ~# H: L% E+ _5 l+ Q5 Z- d+ y) }0 r: u8 l
| 
发表于 2019-1-10 10:40:36
楼主
