年末有总结要写，回顾一下，感觉难点居多～
$ r6 i; ?: U" V8 e4 w
) @( t3 t7 m# @! a, h为什么研发管理变革困难重重？
x' F7 {+ |9 G; E3 d9 W- k3 m4 u+ |7 W2 [; ]2 | j
一方面优秀产品的开发过程意义重大，另一方面却有太多公司的高层管理者表示出他们对产品开发过程的失望。他们了解许多导致产品生命周期延误的具体原因，都相信可以把从开发到投入市场的时间缩短至少1/3，但是他们却找不到研发管理变革的成功之道，仍处在困惑、徘徊、观望之中，其中重要原因就在于研发管理变革方法论尚未成熟，更未普及，普遍存在认识上的误区。
2 d9 Q8 I; F" ?* N2 e! E3 z, X* o, V5 a- H7 \
对管理流程体系的重大作用缺乏认识
4 g: i3 u7 C. Q产品开发被看作是天才与灵感相结合的艺术，不可管理。因此企业宁愿投入改善计划、采购、生产、销售过程，而回避更具有决定性意义的研发管理变革。
7 D, |1 r! x) w
3 f% e1 F, ?; t% ]6 N3 p# R" {0 T对企业文化变革的畏惧
6 K- h! f9 r6 U3 \% w! r9 v' b研发管理变革需要企业文化上的变革。其重与在于面向市场业绩为导向的团队管理和项目高效运作，包括快速沟通、协作、决策的变革，而这些变革必然伴随着观念的变革。企业文化变革不能刪单的行政命令来完成，对企业文化变革的畏惧使许多公司知难而退。9 A# j4 |) |' Q
& B% k* v, S# v2 V1 p对山头主义的无奈, Z, c% X. B( J
山头主义最常见的表现是以个人或部门为中心搞团团伙伙、拉帮结派，其结果就是或明或暗地分裂了公司。产品开发过程是一个职能交叉的过程，需要减少部门之间的障碍，快速沟通、决策和协调。由于山头主义的存在有着丰厚的土壤，包括深厚的渊源关系、利益的纠缠，甚至是制度的漏洞，公司内部主动消除山头主义的阻碍是相当困难的。
' k ~# j B4 k9 L: L5 I
6 s% l9 o, ?7 X5 T1 Y两种典型错误行动8 i3 E) Z0 X+ n. a+ V# c7 y( E
) h% M3 S! g/ x- v1 A1 {5 m
公司高层领导缺乏正确的研发管理变革的思想，不能把握研发管理变革成功的关键，也就不能正确地指导研发管理变革。在这样的情形下，就容易产生两种简单化、极端化的错误行动。
D$ u( C6 z. x9 L. `* K o
+ L% M$ ]1 @4 U2 O; N4 v4 f) S, ?' L一个极端是激进式变革。采用激进式变革的公司往往通过培训了解到最佳公司的做法，为此心潮澎湃，于是瞄准业界最佳公司，通过学习、模仿或调整，近似搬照了一个研发管理体系过来。很不幸这类公司发现投入了咨询费，但在产品开发的质量、进度、成本方面却没有明显的改善，甚至咨询项目结束后产生了严重排异现象，又退回咨询项目之前的做法。. u0 [" B' B7 Y6 r: h
+ r' x0 g- w* H
另一个极端是过于保守。过于保守的公司往往畏惧变革管理的风险，表面上看是缺少变革的勇气，骨子里是缺乏对研发管理变革的把握。这样的公司因循守旧，或寄希望于日积月累的小改进便能实现研发管理变革，这就否定了突变的可能和必要性。我们承认也应该充分肯定日积月累小改进的意义，它为研发管理变革创造了条件，但它和研发管理变革还是两种性质，前者是量变，后者是质变。具有保守文化特征的企业，研发管理长期在低水平徘徊，往往错失良机。
" k! ^: Q- E9 E) d/ ^% m: R: _! @9 X& _8 j
希望大家能够从问题点和难点看到改进提高的方向！- Y* H# |) ]4 f
6 L3 S8 G' P; f0 c5 l6 |
社友们觉得有哪些改进的方法呢？ |
发表于 2018-12-11 14:44:58
