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说到工业品销售拜访，我们一般有这么一个原则：在合适的时间对正确的人说正确的话。
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我们首先来寻找正确的人。 营销学大师菲利浦科特勒根据客户在采购中的作用，把与销售直接相关客户内部人员分为了五类： 1. 使用者(Users)：指组织中将使用产品或服务的成员。在许多场合中，使用者首先提出购买建议，并协助确定产品规格。 : U n! H5 h. C* X
2. 影响者(Influencers)：指影响购买决策的人，他们带协助确定产品规格，并提供方案评价的情报信息;作为影响者，技术人员尤为重要。 4 j% r; [" H5 w0 {" Z
3. 决策者(Deciders)：指一些有权决定产品需求和供应商的人。在重要的采购活动中，有时还涉及到主管部门或上级部门的批准，构成多层决策的状况。
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4. 购买者(Buyers)：指正式有权选择供应商并安排购买条件的人，购买者可以帮助制订产品规格，但主要任务是选择卖主和交易谈判。在较复杂的购买过程中，购买者中或许也包括高层管理人员一起参加交易谈判。
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5. 守门员(Gatekeepers)：是有权阻止销售员或信息员与采购中心成员接触的人。主要是为了控制采购组织的一些信息不外露。例如，采购代理人、接待员和电话接线员都可以阻止销售员与用户或决策者接触。
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还有人把客户分成了客户分成发起者、决策者、设计者、评估者、使用者五类;再者，还有人分成采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。其原理与科特勒的分法大同小异。
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企业培训师诸强华认为，这是一个相当有效的工具，但用来指导中国式实战，还不够详细，还要做进一步的探讨。首先先把发起者放在一边，因为客户中与设备使用相关的任何人都有可能成为发起者，科特勒在企业客户中未设这一位置是有道理的。我们回头来看看其它的几种人物：
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1.决策者，亦称拍板人，俗称阎王。 决策者中有名义决策者与实际决策者之分，有时候他们又是同一个人。 ; p6 ~, j# O: P! |
名义决策者指的是在企业或政府中拥有最高直接权力的人，比如企业的老板或总经理又或者拥有采购权力的分管副总，在政府中当然是使用部门的直接长官。理论上，由于他们拥有最高权力，他们就拥有了最高的采购决策权，他们才是真正的阎王。但如果客户规模足够大，而采购金额与项目又没大到影响整个企业运营的程度时，这些高级领导们会把采购权力交由自己比较信任的下属行使。而这个行使决策权的下属就成了实际决策者，亦称判官。由于判官获取这个权力是因为长官的信任而非职务，这就给我们识别与寻找他们造成了很大困难。我在实战中遇到一次很有趣的事情，我有一个客户的实际拍板人其实是一个操作手，想不到吧?识别实际拍板人是一个高难度的事情，特别当实际拍板人职位很底的时候他会拼命的掩饰和否认这一点。我在刚才说的那个案例能够发现那个操作手是实际拍板人很大程度上是个意外，当时是一件事情启发了我：客户老板在跟这个操作手讲话时非常客气，主动找上去打招呼，当我知道此操作手是客户老板专程重金从上海请到的时候，使我有了他才是实际拍板人的设想，等我知道此操作手是客户老板的老乡，老板创业时帮过老板一把，就明确了我这个想法。诸强华老师指出，能否正确判断实际拍板人取决于我们的信息丰富程度和销售员对人情世事的把握能力，人情练达是销售做到上乘境界的重要标志。每当客户的各重要人物一起与我沟通的时候，我会非常注意他们第一个发言和最后一个发言的人。实际拍板往往是这两个人中的一个。此外，与客户交流中，发言最多问问题最积极的人员也往往是实际拍板人。
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需要说明一下，虽然名义拍板人把决策权交由实际拍板人行使，这不等于阎王大哥就放弃的这个权力;一旦他想，随时可以收回来。我有不少战例明明已经做通了实际拍板人的工作，可竞争对手通过上层做通了名义拍板人的工作，这阎王把权力一收，我之前那么多工作都白忙活了。做名义拍板人的工作回报虽高，但难度极大，一般需有特别的关系才行，否则吃力不讨好。因为好的领导都懂得适度放权，没有特殊原因，他们是不会去干涉下属的工作的。 当然，如果客户单位规模比较小，那就没有了名义拍板人与实际拍板人之分，这两个身份往往会合而为一。
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诸强华老师表示，在很多销售的专业书籍中，决策人又被称为关键人物，因为他是我们整个销售工作的关键。我们做销售的根本任务就是说服关键人物。可大多数时候，客户的决策者是很难被一个外来的销售人员说服的，他的决策在很大程度上受他们身边的一些人物的影响。这些人物，被称为影响者。 原则上讲，客户企业中每一个人都或多或少会对企业的采购形为产生一些影响。但其中一部分比较重要的，才可以称之为影响者。 ; p9 q; J6 C2 j- B
影响者中可以被分为以下几类： 1.技术影响者，又称技术买家。 他们在产品的技术性能与规格上有极大的发言权，如果没有能让升为实际拍板人(隐形拍板人)，他们是没有决定权的。一般情况下，很少有技术人员能够得到老板的足够信任，上升成为拍板人;但他们是专业人士，拍板人在技术上对他们非常信赖，毕竟他们是客户的自己人，拍板人对他们的信任是远远高过对我方技术人员的;这就使他们不仅拥有技术影响力，还得到了一种特殊的权力——否决权，如果他们坚决反对某个供应商，该供应商基本上就已经被判出局了。通过与他们的沟通，可以为我们的竞争对手设置一些障碍，大大有利于我们获得订单。
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但在中国，技术影响者还应被分为三类： ① 设计技术影响者，主要是研发技术或工程技术人员。这些人员负责产品的设计，如果他们在设计产品时把我们的产品排除在外，我们就什么戏都没有了。比如说，我们是生产油缸装配设备的，可如果我们的客户在产品设计时，设计成了纯机械式或油泵马达式传动方式，那这个客户就基本上与你无关了。再比如我们是卖混凝土泵车的，可对方的技术人员非要选用预制混凝土施工，根本不用现场混凝土泵送，你还有可能做业务吗?这两个例子我选得都是大的显而易见的障碍，而在实战中，设计技术影响者往往给我们造成的障碍往往要隐蔽的多，与他们做好沟通对于全新采购非常重要(全新采购，指的是客户以前没有用过我们提供的产品类型)。其它类型的采购中重要性相对下降，特别是在简单重复采购中，他们的做用基本上可以忽略不计。 4 e1 d; I3 R) ^) v0 J
② 使用技术影响者，指的是工厂里的工艺技术人员又或者建筑企业里的施工员等。他们主要是负责生产线上的工艺技术，与设计技术人员注重设备的主要性能特性以及参数相比，使用技术人员关注的点要细的多，他们对产品可靠性比设计技术人员重视很多。在修正型采购中，他们与使用者往往有更大的发言权(修正型采购，指客户已经使用过本类产品，现在换型号或换厂家，比如原来用的是16吨重卡，现在觉得不够用，重新购买25吨卡车)。 ' g; S0 E I1 X
③ 设备维护技术人员，指的是客户的设备科，多数情况下，他们对设备采购不产生重要影响，但他们往往会对更换供应商有一定的发言权。 这里特别要说明一下，在部分企业里，他们的设备科才是真正负责设备采购的单位，而设备的日常维修保养由专门的修理队执行。部分小企业甚至由操作手来执行此项工作。还是那句话，做销售要懂得活学活用。
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技术买家虽然对销售有重大的影响力，但他们经常会无意中给销售人员制造一个陷井，就是他们经常会自以为自己是拍板人并把这种信息传递给销售员，我们销售员要懂得分辩这类信息。绝大多数情况下，客户高层都不会把拍板权交给技术人员，因为好的技术人员往往不太懂人情事故和以及过份关注质量对成本不是很关注，而这是设备采购相当重要的因素，这一点，不光中国这样，西方也是这是这样。国外一些B2B销售的文献中也不断的提醒销售员避开这个陷井。 : ?4 Y) P( E+ ]: b# ?# e! f
2.影响者是使用者 这里说的使用者并非一线的操作人员，而是指使用部门的领导。比如卡车的车队领导，建筑企业的项目经理，以及工厂里的车间主任等。他们对于设备采购有着全方位的发言权。在很多时候，他们会成为决策者。
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3. 经济买家，有些书译为财务买家。 指的是能决定采购预算的财务人员。但在中国，财务买家基本上不存在。因为在中国的企业中，财务大仅是牢牢的抓在老板手中的，在选择财务主管都是非常重视财务副总的绝对服从。就是说财务决定权根本没有下放，他与决策者是同一个人。国内有些销售书籍里翻译国外理论时没有能消化吸收，活说活用，导致多了一个没有实战意义的影响者。 ; Q# }% @+ D) Z4 ?8 @; d
除了这三类影响者,在中国的实战中还有几类国外不存在的影响者:感情影响者、利益分享和关系平衡影响者、权力影响者以及或有强势影响者。出现这个差异主要是因为国内与国外企业经营理念的不同。在西方，他们讲求business is business，就是说在商言商，决策者在选择供应商时主要考虑的是商务与技术因素;而在中国，business is everything，不懂得人情事故是不可能在中国的商场上成功的，这使得中国的销售比国外更加复杂。
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4. 感情影响者 有一些人，他们在职务与权限上与设备采购无任何直接关系，但他们与决策者感情密切，相互间有比较强的信任，一样可以对采购产生很大的影响。在实战中，我们如果能找到决策者的同学老乡之类与决策有感情基础的人员做为切入口，往往能使我们的销售事半功倍。
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5. 利益分享与关系平衡影响者。在中国相当一部分企业和政府机关中，都有一些帮派存在，很多龙头老大都喜欢平衡下面各派的关系与利益，上一次采购权给了华山派，这一次就会给泰山派，由达到利益共享，避免矛盾激化;同一次采购中，每个帮派都给一些发言权，以达到利益均沾。 - _$ Y* V; N- W: \- s$ f' }
6.权力影响者 这类影响者有时候根本与采购不直接相关，甚至职位也不甚至高，仅仅是由于他们在企业有相当大的实权，而他们又喜欢到处施加这种影响力，那他们也对采购也就产生了相当大的影响力。 s. C. X/ w9 `* F6 d3 y k- s
7. 或有强力影响者。 或有，也就是莫须有，也许有。中国的商场是一个人情与权力的世界。很多时候一些不相关的人物也会从根本上改变整个销售结果。
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比如采购过程中，某副市长打一个电话过来，张局啊，听说你们想买二十辆轿车是吧?我有一个老乡是卖轿车，不知道能不能帮的上忙?
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于是整个采购过程在改变，此言一出，其它企业销售员的所有工作与努力都化为泡影。当然，在真实的世界里，这些官员说话技巧要高明的多，也含蓄的多。正是由于或有影响者的存在，使得销售过程有了更大的不确定性;所以，不要相信任何所谓把客户彻底拿下的说法，要知道客户是掌控数亿企业的老板又或者手下数百人的政府官员，会被一个外来的手底下不到十余人的销售员完全拿下?有可能吗?也就是这个原因，我不接受那些一个订单决定一个销售员在企业中存亡的事;辞退一个有实战能力的好销售员是一个企业的大事，怎么可以如此轻率?
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发表于 2017-12-25 15:33:29
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