世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
     第一级 检验级        
管理特征：
8 e& z; b& z& e# M* K     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
. f4 U2 C9 l% z$ |      质量与可靠性技术的应用：
     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
, z1 F- \, Y! n, _9 b$ K# O+ P       质量业绩水平：
      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定
3 O: V7 Y! l4 r+ M/ W/ J7 T  t
1 n$ @, o) _# f* m. T$ D+ D1 p4 B第二级 质量保证级        
7 R+ l7 w4 G! s0 b" T管理特征：
  ^: M' _/ ]- f2 {1. 通过检验保证质量；
2. 缺乏质量意识和专业知识；
" R- s- k: D+ _3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
$ ~5 m7 ^$ m1 A+ ]% X8 m4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
: T9 i" C; b/ h# i& H% U9 g5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
                质量与可靠性技术的应用：
                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
4 M" J* n! H; m+ [                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
, b5 v* M6 S! t: W- g
. g1 q$ }% x+ k- X" V% d' t第三级  预防级        
( k; Q2 P& T$ F4 j' |% n, W管理特征：
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
* B1 |$ o5 t2 e9 u" u1 v% R2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

* H: `  n7 l, Q: F0 |0 [$ y3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
. ?. O2 Y+ r6 v7 h& }0 \
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
                质量与可靠性技术的应用：
                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
) O# k8 h1 d% @2 ^                质量业绩水平：
  o8 T* E$ M7 G3 v. k) }                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33

9 Q" E: H6 ?/ \$ W$ {          第四级        完美级        
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  
3 \! g) d5 I8 f; _! Q& Y' c1 B: @
* S- ]4 X6 V& T: |+ l0 x! X3 {" t; c2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；

: x2 F: s' |+ U. ^5 D( |* S% B3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
4 [# z4 ~. T8 i& ~2 i1 K* y7 l
5 x  k0 l' W/ ]5 r4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
& s2 t% R. Y- D5 ]
# S+ B1 a% n2 n9 v$ G  P7 a: B5 s6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
                质量与可靠性技术的应用：
6 L( N+ X( Q% h                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
. z6 m" |0 |2 [2 s  H& i" N; z                质量业绩水平：
                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0
3 J. w" ?5 M# [4 m
1 m. ~0 e) R8 n! H1 L
- ]' W  ~( J  \   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
4 `2 c( m  k9 j" U' B6 F, N不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

$ W( M2 L7 V$ c, Q0 }) ]
. r& f- Q: C- @! J5 I: c5 o不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．

6 H- W, k8 J2 z' ]3 g[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享