世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
     第一级 检验级        
管理特征：
3 H8 p3 G) K, {5 g/ T$ o( ^     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
      质量与可靠性技术的应用：
1 ^* z$ j4 M. [     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
       质量业绩水平：
      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定

第二级 质量保证级        
; t& h' d2 ]# M$ T; j' A% e& b管理特征：
! r  [$ @2 S+ B5 ?9 s. s0 b) ~1. 通过检验保证质量；
2. 缺乏质量意识和专业知识；
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
                质量与可靠性技术的应用：
# X3 n6 o) D; y# ~9 `9 q                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
3 o7 l+ h3 }8 ~3 K- g3 n                质量业绩水平：
: Z1 m) a  |) v9 q" T4 ^( L                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
& X$ L% {  n/ S, Z: R+ C
第三级  预防级        
管理特征：
- Q, u$ F3 L$ s7 C: Q* s" i% U1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；

% p* D! U1 |1 T, c% s# t4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
                质量与可靠性技术的应用：
# S9 L0 U. D3 o                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
                质量业绩水平：
, @' A, ]9 B. i1 Z* r8 O/ G                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
4 W, t* p0 y/ [/ j- C: Z( t0 C: X
2 v6 b& J; I' i; P9 i5 ~          第四级        完美级        
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  

3 G$ f$ }( e4 X. u$ o( K, X3 h  x2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
! g- r/ j2 W7 V  V
3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
" B, p) E$ U* |: f9 b6 b! l
% c% P3 F" r" b4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

6 _! s  @2 _8 d/ Q2 U! _5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
* g( P+ R! o! o2 l/ {                质量与可靠性技术的应用：
                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
- Q8 ^1 U" ]# Y) X8 k- N* A                质量业绩水平：
" _6 n) A+ D) B( f                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0


! J9 M" e) e9 q$ {   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．

[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享