世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
E; L9 v" }3 c C" g g 第一级 检验级
# R7 w2 ]( W0 }% g+ E) Q& }管理特征：
; ^# d0 t s% k. ^8 } 1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。8 x% e; ~7 I3 A1 s3 U8 f
质量与可靠性技术的应用：$ d# @, |! _4 A0 w8 q; h X
1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
! a4 G D" h* r8 S: l( v" y2 b$ K 质量业绩水平：
5 ], A4 J4 \% l! F 1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率） 2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定6 E0 ~( i& e6 ]
6 A2 b5 A) z$ `( L第二级 质量保证级
. {1 u3 d& R; e& P0 F管理特征：
! `, V7 g# g6 v: Z8 z; ~1. 通过检验保证质量；% J7 j* V1 c" `
2. 缺乏质量意识和专业知识；
& Q6 G* K! E$ ?; Y8 N3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；6 e( \" P: S3 h5 A
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；* i% Y' T3 Z8 ^3 [7 x
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。2 p1 h% _. P5 R
质量与可靠性技术的应用：
K! c; q( K8 C0 H) W; o 1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
, ^# I+ V# a* X; D3 ^2 o9 z4 J 质量业绩水平：
& f3 O: }3 k% G, C 1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.339 o) d( s/ d }! R$ ?* [% r
' O; I7 ~5 ~ y/ j, D
第三级 预防级 / f9 s8 n* o% A- T2 ? O
管理特征：
5 R) m# h B# d; x3 m3 C7 B1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； " @/ L! L q' G# i
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 0 o- \+ ~: Q3 v! n3 X
! n; S9 g3 m9 C8 g p3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； . X5 j' k0 G/ Z. y
. W1 _( h1 q e! t
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
6 e# G0 J% O! X6 l 质量与可靠性技术的应用：
) T" L K5 |6 W+ W 1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等； 2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
1 M" l- E& @2 @/ ]: Y; j 质量业绩水平：
+ N1 l7 ?3 h/ j: Q7 y5 A; G 1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
% f, G% d, x0 A! z4 F# S J" `+ W( O( _' _) U) j# ~! s" C8 o; ^
第四级 完美级
* h" s! t% D; G5 E# @7 J1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
- n5 m- T4 s" M$ T6 v- Y
; K6 ~0 X, ?5 k2 y2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； v& G" ~/ H, n @, a
( S7 n; X+ M$ ?. y' {& J1 I
3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
( a, M, R7 C2 M% M* U
7 c& }& A3 s7 r( Z4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 7 \4 ^$ L% i0 g0 \3 o
& a" Y0 v& A& J" q; H8 Y+ }5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； / i X0 v# |# [6 u, ^" x5 E2 ]" L
5 n7 k2 J8 y6 G( w9 f6 R4 g
6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。- N4 }" s8 H, t3 O
质量与可靠性技术的应用：
m0 k, h; _' |; k7 f# ~* o* G 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
$ X; `8 I1 b: } m+ D 质量业绩水平：
7 G6 |( a. \0 F 平均缺陷率： < 100 ppm 废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0* C/ x2 k# S* S
% I3 s3 P* ~" I' u
2 y# P% m" t! c4 ~ 看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |
发表于 2008-3-9 22:58:02
