华为人如何管理时间
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$ p! s4 I% _; m4 I% K" C, E* T, U “时间就是生命”，在摩尔定律盛行的IT界，人们更多关注能否跑赢时间，但是防止时间的无意义消耗更为关键。
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上一次走进小宁的房间，已经是2年以前的事了，那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别2载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人——用了2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。6 _: ? @$ A% x- S+ ]: M
“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？”《IT时代周刊》记者问道。
2 E5 N1 A5 c' ?! j n“肯定是我刚到华为时接受的那次培训，培训主题是‘时间管理’，是它完全改变了我的行为法则。”小宁一边说一边打开随身的笔记本。, b; Q" \. Y/ a( K! `; W8 F
4 l$ ], T( ]# M) _界定“时间管理”的2大误区
( n' c6 J/ L* V n/ E* d) f解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的2大误区：# q- P- _7 Q! {1 B$ j: E$ b
误区一：工作缺乏计划
8 `/ W1 Y S, x6 Z* y华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：
0 H" X [* L2 N- D P0 R8 Zl 没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；
6 u6 A' ]4 @7 Q7 Ll 没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；
. Y# [! A5 Y T' i! O1 m% sl 没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。
0 s6 m; i' v- I3 o/ e. R$ O误区二：不会适时说“不”; o6 T( W0 b: X7 N+ n
在小宁的笔记里，有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是‘不’。” , ]7 ?9 R H& K, V3 R9 u' a" k C
华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人往往为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索的接受下来，但这不是一个明智的行为。6 I/ E3 `* D0 O8 ?. p$ P! V( O
但量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”。- j2 a4 M& t+ e/ K1 E: }. B8 w
所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。! L1 A/ _; ~. t4 l
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掌握“时间管理”的4大法宝9 i4 [! s$ g, R9 x
虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：
1 Z' [) q7 Y' }法宝一：以SMART为导向的华为目标原则
2 j. B7 b' N0 B华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指： W# ?5 s" n+ @" |
n 具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。! s' w! F, ~' `6 T, A: [* }
n 可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。! a$ _, x! c) ?' u+ `
n 可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一定难度。小宁说：“一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”# O3 M! R- Q5 B3 n; t
n 相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。4 r+ K$ {1 L5 y( P* N$ e! b
n 基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。
" h9 H6 u8 N2 ~7 k. ~; }5 k* _法宝二：关注第二象限的华为四象限原则9 p' l9 `3 z8 [% K- O7 M# A4 U
根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：
6 q. r$ o# Q" j' H第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。
( L& a; o3 x5 v3 G) M+ F/ _第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
T% g9 `$ c) q" b9 O0 [第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。
- O2 _5 ^0 t3 v: ^" D( K第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接的来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
, f! n" T8 N# X9 D华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人是关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。9 |, B: p {, ] {4 q3 Y
小宁告诉记者：“我在进华为之前，以及在华为的初期，也是一个关注于第一象限事件的人。那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽如人意。后来我转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。”9 c) u6 m: ~. {" v3 q; M0 ?
法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则
2 w( C+ R% f9 \" v, T日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天50-60 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。
$ v2 @9 L/ z1 A- i6 Z' n& e2 w+ Z- P华为也明显认识到这一点，在小宁笔记本的页头，赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌的挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如email），要适当的与上司沟通减少来自上司的打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。- j, l6 Y2 X# q! ?) o
法宝四：执着于流程优化的华为精简原则
# E( {8 V+ P9 i“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
1 R$ D: {2 T% t# f小宁就是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，他都是“能省就省”。“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。这2年来，我去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊。”小宁翻开一张又一张的工作流程图，自豪而意味深长地告诉记者。
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“不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼德·德鲁克的名言，追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。那么，您呢？ |
发表于 2008-2-13 13:41:16
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