华为人如何管理时间 r& o1 d( P2 ^: C2 _7 `; h
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“时间就是生命”，在摩尔定律盛行的IT界，人们更多关注能否跑赢时间，但是防止时间的无意义消耗更为关键。
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' d2 Y; {, }) P上一次走进小宁的房间，已经是2年以前的事了，那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别2载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人——用了2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。
5 ?. T2 ?7 q9 T8 X+ }“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？”《IT时代周刊》记者问道。
- u# h) v$ e0 f( @5 U“肯定是我刚到华为时接受的那次培训，培训主题是‘时间管理’，是它完全改变了我的行为法则。”小宁一边说一边打开随身的笔记本。
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界定“时间管理”的2大误区" F) N, U- E: ~5 U% j% k% E
解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的2大误区： }* A; ]# @! h" v# K
误区一：工作缺乏计划
# q" F/ w; q" y* ~' q% B华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：) }/ t# b+ m( H( ]. Q, r; O
l 没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；
! k# e: i% Z+ E7 N C1 ql 没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；
! b, N6 l8 m. f: U7 Gl 没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。, A9 l4 G& c, `! L6 d* e$ |" n
误区二：不会适时说“不” m7 p$ k/ P: h
在小宁的笔记里，有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是‘不’。”
+ Y4 m* L5 S9 e& X) I华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人往往为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索的接受下来，但这不是一个明智的行为。& k- A$ i/ R4 z
但量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”。
* x7 T2 V; W1 u; f7 w所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。
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$ X; w7 x6 K, a0 d% y7 X( q [掌握“时间管理”的4大法宝; B$ m: R& W1 A4 W9 p1 E. S+ o
虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：: |7 u5 c/ U. F I0 M
法宝一：以SMART为导向的华为目标原则: C, }8 N3 F- ~% A1 s& K0 @
华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：
: o# j9 U6 v8 n8 }8 o2 w/ C# Wn 具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
& j: R& m' [5 ^! \, {) fn 可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。9 R; J/ t3 J( j1 b" ]# X5 U( a
n 可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一定难度。小宁说：“一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”3 z+ D& h4 ^& Q3 n* F$ D' y. O# o# x
n 相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。$ f, w' X' e3 i0 f0 M
n 基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。
# A7 P9 G* g2 S法宝二：关注第二象限的华为四象限原则
5 A1 B- C0 ?" v根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：
" B2 A* A; v" h" M6 `8 B' h第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。& T. Y9 p, A: d$ Q9 d" C
第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
3 z& p8 Z8 L, W! ?6 {第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。
. b1 Z3 j9 r/ m2 ~& Q第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接的来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
3 q) F0 j/ d6 ]4 P) `% k0 C华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人是关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。0 X% X7 E3 [6 B; Z7 I5 \1 v7 t
小宁告诉记者：“我在进华为之前，以及在华为的初期，也是一个关注于第一象限事件的人。那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽如人意。后来我转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。”
5 I' C* A" U6 t$ t9 s" X法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则+ K1 K! g3 s! O3 V9 M4 b: t
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天50-60 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。
2 T3 ]3 c) x- j! E; R; n华为也明显认识到这一点，在小宁笔记本的页头，赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌的挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如email），要适当的与上司沟通减少来自上司的打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
$ K8 h, v) Q! f6 M' |: C$ Z4 I: g法宝四：执着于流程优化的华为精简原则
" y2 Y* b( N* }" O, T; M“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
! g( U Q* [2 T* @5 F& R: D, V小宁就是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，他都是“能省就省”。“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。这2年来，我去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊。”小宁翻开一张又一张的工作流程图，自豪而意味深长地告诉记者。
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. F6 ^) T' V# \. r0 I' I“不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼德·德鲁克的名言，追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。那么，您呢？ |
发表于 2008-2-13 13:41:16
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