谈谈自己质量管理的经验

国际化

生产≠数量+交期+销后服务 解释：生产≠数量+交期+销后服务,最简单的是数量足够了，质量不行了。
4 Z7 Q% S3 [4 I8 a9 ]0 i: G质量不行＝订单减少+客户投诉频率较高=取消业务往来=生产数量减少=生产下岗=品质下岗。
. R3 p& O4 N& {# V; g7 f取消业务往来+生产数量减少+生产下岗+品质下岗=公司倒闭=我们钱包空。解释：生产=质量+数量+交期+销后服务，生产数量足够了，质量做好了，交期赶上了，及时向客户端询问质量信息，及客户反馈意见。
* x: U, l8 I1 x' a# T8 O生产数量+质量+交期+客户反馈意见=业务往来频率高=生产业绩=品质业绩
业务往来频率高+生产业绩+品质业绩=生产威信+品质威信=公司经济效益上升=我们腰包鼓（当然可以引申开的远远不止这些）
各个企业都是“以技术某发展，以质量求生存。”但实质看来有又几家公司真正做到了这一点，做好生产管理的同时也要做好质量管理，有效解决质量问题的同时就是各生产工序、各检验工序逐步下手，对每道工序严格把关，这不仅质量管理者逐步把关，更重要的是生产管理者逐步把关，因为质量的好坏不仅是测量出来的，也是生产做出来的。加强对生产人员的质量管理意识。有必要协调生产管理者和质量管理者的共同意识，在生产的同时与质量管理者达到质量意识共鸣点。这就要靠你的魅力了
        我觉得加强对生产人员的质量意识极大。在实际生活中，我接触过的企业的员工都认为质量是品质部门的事，和其他人没有关系，品质部门则也担心出事（大家都希望息事宁人啊，可是世界上哪有这么好的事）质量的管理是长期的，极其艰巨，不亚于25000里长征。
   对此我的经验就是所有的东西必须完全按照图纸检验（最好以实际测装配和自己测绘为准）道理很简单，我们的命运要掌握在自己手里，我们品质绝不能受制与人。这样做的目的就是在出现特采品时，只要不影响使用，在适当的情况下放行。既照顾了公司生产员工，而且也不损害品质的利益。（我所指的适当是不要做的太难看了，尺寸不要做的太过分，太影响美观）因为我们是生产整机的，我在非常熟悉装配的情况下，可以自由的掌握这一尺度。具体就不举例了。基本上今年没有出过什么大问题（小问题还是有的，意想不到的错误）又给自己找借口了 记得有一次，100多个工件上的孔居然带锥度，影响了后道工序，仅仅是因为没去测孔与面的垂直度，可是谁又会想到孔是斜的呢？首检没有问题。
   纯属个人愚见，仅作参考，不可套用。请结合自己实际情况。没有最好的，只有最合适自己的（本人从事纺织机械，精度全世界最低的那种，各位见笑了） （这次偷笑的原因就不告诉大家了）

卓哲

质量的好坏不仅是测量出来的，是生产做出来的。
毕业那年也听过类似的说：

效益是我们做出来的，不是会计算出来的，

楼主在笑，想想自己在车间处理问题，，我也想笑
所做产品出了问题，找原因的时候，多数是没有我们签字的，
我们签字流下去的零件反而没有几个出问题的， ，
) u; E2 c6 C$ ^质量的好坏，还是要看公司的管理，
& g8 e+ r  ^5 Q我们厂车间做技术的说好用，
技术科的来人我们也不怎么管，
5 J) t$ W# n* A& b我们车间要用，只要我们做技术的说没问题、签字，他们也没话说，，:lol
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' L/ w. \9 n) A  w我还感觉，在车间做技术就要硬一些，如没有自己的选择及主见，有问题要找技术部，工作还不要累死，:lol :lol

国际化

呵呵，我们品质部的权限大多了，老板顶 。工件不是技术部说了算，我们说了算，但要提供必要的依据，老板虽然技术比我们好，但也不会干预 。生产部无语。嘿嘿，我们要是哪天心情不好， 他们。

卓哲

我们这里主要的还是我们车间说了算，不合理的地方太多了，时间长了，全质办和品质部也没办法，
说个简单的，我们只管配合，不怎么管公差的，家丑就不多说了，，
0 ]6 Y8 u: q: O$ }5 L+ r& C# Z~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
只管技术不管钱，也苦了我们做技术的，
7 D; }2 c7 I" r# P. z) B~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

兰羽飞矢

• 国际化的观点我基本赞同，前提是在一个可以满足其实用功能，或不影响其使用功能。
• 在一个设计－－加工－－组装－－销售－－服务一条龙的公司，不一定非要按照国标执行，还有部标、省标、行标、企标，关键是设备的社会满足度在现阶段是否达到满意的程度。
• 常用五金件和标准件一定要尽量向国标靠拢是关键点。
• 你的权力真大，象我在前一个公司一样，大的连设计图和生产指导书都可以改

国际化

生产过程可以直接干预，但我通常不喜欢这么做。毕竟我不可能什么都会。很多地方还需不断学习哦。 ，学无止境啊。

憨老马

“我觉得加强对生产人员的质量意识极大。在实际生活中，我接触过的企业的员工都认为质量是品质部门的事，和其他人没有关系，”这也是我们最最难改变他们观念的难题之一。虽然生产者也知道，东西是他们做出来的，但是他会说，质检部没有控制好。啊哈！？

兰羽飞矢

老马讲的因该是涉及到了全面质量管理了。
基层人员的质量素质在质量循环当中因该是最难于把握了，
关于全面质量管理好象在80年代末就在国企全面开展，但到90年代中期就被质量认证系统吞噬了，个人认为全面质量管理还是比较适合国情的。

渃梨梨

我前段时间代质管发现的问题，
* l2 v% a/ h+ z有个产品之前被客户退过货，没法修改，要从新再做，当时的质管中途OUT了。结果是害苦了我啊~在生产期间，有部分员工就问，为什么之前做的那么差都可以出货，现在做这么好做什么。我不得不做长篇大论，来个逻辑论证。
所以我认为基层人员的素质是可以提高的，那就要看质管方面是否去执行了要求。
结果如何，要不停的反馈。想放松要求很容易，当想从松到紧就很难了。

憨老马

原帖由 兰羽飞矢 于 2007-12-11 19:44 发表
老马讲的因该是涉及到了全面质量管理了。
基层人员的质量素质在质量循环当中因该是最难于把握了，
" l* t/ V- k' Q/ i% i( Y关于全面质量管理好象在80年代末就在国企全面开展，但到90年代中期就被质量认证系统吞噬了，个人认为全面质量管理 ...

. E. p  C: F; [5 f9 ^& H0 r/ k恰恰本人在80年代的时候，就已经担任当时工厂的质量/计量/电脑部门的负责工作，顶头上司是管技术的副厂长。
86~88年，企业上等级，全面质量管理，计量认证，压力容器认证等工作都有参与。感觉上，工作比现在好开展得多，这应该与员工素质很有关系。