质量的源头来源于策划，而不是生产

tom_lining

个人认为，首先是管理上没有严谨的要求，即做法。一个标准来了，立刻“灵活“应用起来。什么时候能够领悟其精髓，什么时候才能提高。其次作为我们缺了些"坚持", 相信专业。不要让领导的意见成为专业的指导。
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憨老马

在整个质管体系中，关键还是“人”，有高品质的“人”，才能出产高品质的货。

给大伙说说我公司的糗事：经过之前艰辛的努力，已经摸索出一整套行之有效的QC管理程序、报表等等，照此执行，几年来都相安无事。即便偶有个案，也可以快速追踪，所以客户还算满意。老马本以为可以功成身退，将QC的一些日常管理工作移交下任，这样一，我可以做一些更重要的工作，二，可以逐步培养新人。

/ D$ J0 y8 }: @" t$ e0 z但是自从交出去才一年多，第一任接替QC主管的，可以说最得我真传，也做得最认真。但是老板对他的评价为：与憨老马一样倔。结果没多久他就自动离职了。

9 ~( b7 C; d# T" s; O5 b. O到第二任的人接手时，完啦！之前的一切在他的手下，默默地消失了。直到公司出了质量事故，前几天老外来人，要检查报表，居然全是白纸，他还说：反正我交出去的货合格就行啦，哪还要什么报表呢。（当时我没在场，否则我会一蹬腿把他踢出厂外）
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那大家说说，“在整个质管体系中，关键还是人，有高品质的人，才能出产高品质的货。”这话对不

巍峨的山峰

同意老马大侠的看法。
1 P2 ?+ V! {( p9 S$ K引用一句经典话语：21世纪的竞争，关键在于人才的竞争！

兰羽飞矢

古人早云：千里马好寻，伯乐难求啊，哈哈言规正传

其实现实中质量的关键主要在于高层如何看待，是否正真做到重视。

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绝大多数情况是第3方认证是给他人看的。特别是私企一旦牵扯到利益

那就正反两面说，上下一张嘴，只有服从，质量······明天在说

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就说我自己吧，在这个公司半年了，开掉了2任自己的上司，也树立了威信

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可是不安制度执行是常事，有时忙碌了连质量记录都免了，因为占领市场是

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第一，其它的是放屁，是以我不是质检部领导，我是产品保证部主管。

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郁闷。这是现实。

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cj0203

呵呵,我和你遇到同样的问题
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. `+ B. _% ^2 d: A0 t  M+ V哎,企业有时候不好说的
但是 我始终记得我是打工的,等到我做老板的那天我................

9 W; L( x. |; ?% |/ ?1 D; W/ R: U现在这个社会职员想为企业好是应该的,但是这样处理好关系和你的地位(上层和下层)   
我感觉这个是个很深的学问.
# a$ c: V5 ^3 [& k- d. V  ~
建议你记得一句,枪打出头鸟,等你出头了也就88了,这个在历代都是这样的

5 \' H9 @9 G4 k( V, Q有个电影你应该看看墨攻
这个对中高层员工是个好的电影
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; H7 s( U) r; \) b再说句,好人不一定有好下场的

scz_boy

APQP精神...............

scz_boy

不管是质量还是生产,都必须以人为变量,自动化是未来生产制造企业的必然发展趋势...

一剑飘红

很有道理。顶！

质量的先期规划是项目规划成功与否的关键部分之一，它的好坏直接关系到以后的运营成本。像朱兰、戴明等人讲的一样，质量的先期策划（诸如防错规划、过程监控与反馈等）中，小的投入可以大幅度减少将来的运营成本。

仞欲

3δ准则确实用了好多年了!

无锡锡通

虽然做机械这行 难免存在不良的发生  但这不是理由  我们要做的更好.....
7 \/ T3 w; x4 O8 E: c: ]失败是 成功之母亲  那是做实验   做产品不能失败  失败就意味这你名誉扫地  意味着你会失去一大批的客户资源   失败的后果是很严重的.......站起来的代价要你付出从前的2倍  3倍  5倍    认真做好每一件事  认真对待每件事