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新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。 01 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3~7天）
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为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 3 ]' O* m f/ R% d
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
6 U' I' f+ t% R( L: j2 z3 B2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
% _6 a/ i/ n8 E) h# |! c3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好； W7 J' b" W, [" z! v5 e
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
3 d' E; ]5 x' N- L7 b8 w+ i+ k# H5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
3 f- V) f7 Y- a4 d7 g0 k6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； * N3 A" s8 `- T8 d
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
02 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 （8~30天） % B- P1 ?; A9 B$ x. M* n5 ]
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：( ^% E' p* S' j/ S* |9 S
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1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； ' H, I, m2 ]3 F* T6 `5 F
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； ( n( X1 G% k3 B L0 Q( X5 b
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； # w: U' ^ u9 y
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
& `% L. W3 z8 Q4 H2 d) V2 _5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
03 第3阶段：让新员工接受挑战性任务 （31~60天） T% Y% a3 J" W5 S, o# C. Z
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
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7 i2 \) l, h f1 t1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
* P& Q. ]- X3 ?* U2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； & L4 Z, y$ R* R/ H5 J! ^
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
, K. G! c- E7 Y+ q# p; d4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
04 第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系 （61~90天）# U5 H! d& y& X4 A
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管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 ; [! A# i) u1 N2 {. A& V
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； " s; k9 b! ]6 g* G/ S
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性； # a/ _9 M3 C; \ L
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
05 第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作 （91~120天）2 `6 A& O( i: q( x5 i0 i, o
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对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
" b4 S: z0 w. X9 p) g1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
/ l- G$ e& p. `: B9 z- v4 T- u0 c2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
6 }: D3 _. @1 ?& w" u% c3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4 v4 ^* ^* `3 _+ O6 d' m3 E* w4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
06 第6阶段：赋予员工使命，适度授权 （121~179天） 1 ] x( `7 h4 x
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
6 ?/ c' ^& H) P1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； , _4 t2 I( ^# u" ~. a- z
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换； 0 _' E* P5 \; z1 x" @- o
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； " T9 k$ U! |" `1 M$ }
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属； 5 J0 @- F$ h! Q- |$ C7 S" n* d
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
07 第7阶段：总结，制定发展计划 （180天）
& i* N1 @5 Z) ^6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： * a$ a3 G( w; _
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
, V! H0 y1 p4 n9 q8 k* ]! v5 `+ N2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
- k' ?2 H* N3 l+ u7 l3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
: u+ A/ m- m" u4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标； ) D/ e. ]/ ]' K* j8 d3 q
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次； ! K1 N$ n& k0 u7 m2 [4 n; K: ^7 j
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
08 第8阶段：全方位关注下属成长 （每一天） 8 i2 {6 l9 x" l
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 & ]5 a4 w1 r+ | ^
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
L0 e! [, `$ w. l; w9 I- e2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励； $ D; B& l. V, W: L
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
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发表于 2017-8-2 20:47:27
