生产部如何管理（技术部很弱前提）

野人王

       车间隶属于生产部，以机械装配为主，装配里老师傅几个，年轻人几个，生产主管一名，几名老师傅给公司老板的感觉装配难题，现场改造装配只有他们能解决，所以一个个以此要挟，不服从管理，不服从领导安排；年轻员工好管理，听话，但太温顺，没有能够顶事的
       以上为生产部人员配置背景，此外介绍下技术部背景，技术部工程师只负责设计，装配指导，调试啥的基本不参与，造成了设计，装配的脱节，技术部机械工程师没有实际动手解决能力或指导能力，也没有指导机械装配和调试的能力。
* d3 q9 J1 m# Q$ i       最后介绍生产主管，纯管理出生，技术上无任何指导能力。技术部主管也是纯管理出身，不具备关于装配制造加工安装调试的能力。
       以上几位生产部相关背景，老板想下决心解决掉老师傅，但又担心离了他们技术装配难题怎么办？ 客户现场解决难题怎么办？  只能忍耐，结果就是这个部门恶意打架好几次，均没有处理，打架的原因皆为老师傅挑起
       我是一名技术人员，准备从事管理，请教大家如何破解？你们公司生产装配模式如何管理？  老师傅经验是有，但副作用也大，怎么破解这种难题呢？  说说你们公司的经验吧

默笑沧海

杀鸡儆猴

把刀用好

跟老师傅多沟通沟通，问问为什么不服从管理。攻城为下，攻心为上。尤其是讲究个人崇拜的国人，为赏识自己的人愿意肝脑涂地的不在少数。如果不行，那就让年轻的好好把老师傅的作业要点记录下来整理成作业手册。不要让关键工艺掌握在个人手里，要形成技术性文档留存。

涅槃重生sj

技术都掌握在别人手里了还怎么搞？如果技术部真像楼主你讲的这么无能干脆解散散了。文中说道：技术部工程师只负责设计，那为什么设计出来的东西按正常装配路线会不好装？说明设计能力都有问题。技术部除了图纸设计，作业装配指导书都是应该编制的。把该做的、怎么做的变成文件记录下来，要做到工人只要能按照作业指导书做就不会出问题。
如果技术部不能改变观念那就永远被那几个老师傅捏住吧。

pain

真有意思，文章里提到管理这个词好多次，但你真懂什么叫管理。管人理事。你们都想着如何武断的把人拿掉而不耽搁事，何不听听老师傅的想法，把他们缕清了根，说他们不服从领导安排，那问题是不是出在领导身上？有狗官才出刁民。
公司看样子不大，走的却是下坡路。老板也是糊涂蛋。

老腰

先收买刺头老师傅，借他的能树你的威，再招一个得力的人与之竞争，如果刺头不服你再开了他，从此没人敢不服。

西斜

生产部主管兼任设计部副主管，设计部主管兼任生产部副主管，哪一个出问题他俩都得兜着；其实也可以聘请我担任这两个部的主管，因为在管理方面讲我技术在行，在技术方面讲我管理在行；哈哈

小老任

在小公司里，没有规范的制度去约束，作为领导你想镇住他，你得比他强，你想比他强，你就得比他更努力，只有这样你才能让他知道没有他公司照样转的更好。
* P  P0 s# [' s0 i说说我吧，一个小公司的生产和技术主管，公司主做非标自动化设备。之前负责生产的师傅因为某些原因不好好干，几次谈心无效，由于以前就已经以此要挟公司一次了，再纵容他将无法管理其他人了，这次直接让他走人，他瞬间傻眼。他走了，我把之前的学徒扶上来，所有工艺不懂的问我，我教他，现在比之前的师傅干的更好。
技术人才对小公司的生存发展非常重要，正因为如此，造成某些技术骨干不好管理，你越纵容，就越难管理，之前公司的管理工作就深受其害。那时候公司用心笼络技术员工，结果某些人内心飘飘然，公司内部拉帮结派，管理人员被员工孤立，公司上下脱节，管理混乱，公司培养技术人才不容易，但是不得不忍痛清理门户。长痛不如短痛，经过一段时期的整理工作，现在公司所有员工一视同仁，根据个人能力支付对应薪资报酬，对于公司内部的害群之马，坚决清理，宁缺毋滥。你觉得不满意，你可以离开，公司不会挽留任何一个想离开的人。
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liuping_1966

你想做生产主管，你可以先向老板提出来去做车间工艺员。把技术和生产脱节的地方吃透。当然，装备工艺及其中间的细节和关键点你都要掌握。

不能抱怨老师傅，中国人都知道，教会徒弟，饿死师傅！说明你们公司老板的做法还是欠缺，不能给老师傅安定的感觉。

龙游河畔

问题关键不在老师傅。
在于两个不称职的主管，形同虚设嘛。
一个队伍的好坏，有没有战斗力、凝聚力，关键在领导。