杨林:我这几年一直在美国做中国企业国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地,也采访过好几位中国大公司的领头人。很多中国的大企业在美国搞兼并收购,买一栋楼,用美国的“拿来主义”,兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的,踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模,所以大家特别崇拜华为这样的企业。我想问问,您认为华为国际化的成功秘诀是什么?
任正非:有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。
我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?
中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片:在波涛汹涌的河面上,渔民历经九死一生去捕鱼。
我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄,坚持20年才划到起跑线。但,起跑线上的突破,就是人类社会认知的突破,这有多难!
所以说,要厚积才能薄发。我们是非上市公司,高层都是着眼未来五至十年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。
我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。
在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。
前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。
此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,十五万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。
杨林:华为的全球化在欧洲、非洲比较成功,未来五年、十年的全球化计划是什么?
任正非:未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接,具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大,我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好,这就不简单了。
杨林:您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战?现在中美之间在进行BIT谈判(双边投资贸易谈判)。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助?
任正非:我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新,是一个创新力井喷的国家。
我们推动全面创新,要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资,华为和美国没有利益冲突,我们投资也有益美国。
如果,华为成为一个议题,妨碍中美关系改善,那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的,芯片是美国的,我们只是代加工而已。
杨林:您作为一位顶级的企业家,您的企业又处于通信这么一个战略行业,企业发展肯定离不开大的政治环境,那您怎么看待中美关系?
任正非:我认为中美关系,合作大于对抗,两国有许多互补的地方。暂时的冲突,最终是要互相妥协的,不可能走向对抗。
因为对抗,最后两个国家的力量都全部消耗完了,这不是美国的愿望,也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去,好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。
对华为而言,我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为,而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事,卖点低端产品,世界那么大,也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。
杨林:那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作?
任正非:美国太大了,不是哪一个人说服得了美国政府的,浪费那精力,还不如好好服务客户。 杨林:今天机会难得,能问任总的个人问题吗?网上有很多关于您神秘的传说,我见到您以后,才发现您非常诙谐。您今天这么成功,在成长的经历中,有什么因素促成您成功?
任正非:我最大的问题就是傻、执着,这是我太太说的。我啥爱好都没有,我就是聚焦在一个窄窄的面上,不做点事,不无聊吗? 杨林:你做这么大的企业,这么成功,现在还负责公司的具体业务吗?你还去办公室吗?很好奇你的时间是怎么安排的?
任正非:如果我不去办公室,在家呆着,不是更无聊吗?在公司还能玩一下。第二,公司大量的工作,有正常的运作机制、合理的授权,并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下,听听大家的意见,跟大家讲讲话。生活也还丰富。
杨林:中国很多民营企业现在都面临这样的问题:您的公司从零开始,发展到现在这么壮大,您是公司的精神领袖,如何把这种精神传承下去,形成企业的连续性,你是怎么考虑的?
任正非:华为文化不是具体的东西,不是数学公式,也不是方程式,它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么,是模糊的。“以客户为中心”的提法,与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”,不都是一回事吗?
他们不是也以客户为中心吗?我们反复强调之后,大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上,流程运作上……,员工的行为就牵引到正确的方向上了。
我们盯着的是为客户服务,也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来,最后就看谁能完成这个结果,谁能接过这个重担,将来就谁来挑。
我们还是一种为社会贡献的理想,支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班,而是为理想接班。只要是为了理想接班的人,就一定能领导好,就不用担心他。
如果他没有这种理想,当他捞钱的时候,他下面的人很快也是利用各种手段捞钱,这公司很快就崩溃了。
杨林:全球所有分公司,您或者轮值CEO去都经常会去吗?
任正非:我去得不多,他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。
人家问我“你怎么一天到晚游手好闲?”我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。
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