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精艺生产的关注点及思想，是以消除不增值的浪费为主要任务。这种思想理念自古有之，但形成系统的生产管理，估计是从丰田开始的。后来欧美企业也学习效仿，所以最早叫丰田生产--TPS，后来叫精艺生产了。这个有点意思，开始是丰田到美国的福特学习，丰田后来居上，欧美反过来学丰田。而且欧美企业把汽车质量管理系统的东西也加入进去。
( X5 u* n' [6 o% h浪费从大的方面说有三大类，用日本话说是Mura，Muri，Muda。 1 K( L1 a Z% R7 \" [+ |$ h% v. ~
5 F4 @& L) }$ X: aMura 是指不稳定，波动（waste of inconsistancy and variation）。这个其实很要命的，在汽车行业做过的同仁应该对生产，计划的波动所带来的影响深有体会，估计也深受其害。比如这个星期客户要5000套产品而且很急，下个星期要4000套，然后接下来的在下来的个星期2000，接下来要1000套。可以想见，如果工厂的产能（人，机器，物料等）是按每星期3000套配置的，要想供应5000套，工厂内的人是什么状态—加班玩命干，玩命催生产，催供应商，机器无法正常保养，各种协调，各种埋怨，各种打架，出现各种预想不到的质量问题，培训跟不上…但到每星期1000套时，工厂就会出现空闲，原来买的物料也有可能买多了，闲置了。如果要避免产能不足，把产能加到5000套每星期，这样能消除加班和混乱，但很明显需求少时闲置就会更多，相对的成本就会更高。这就是为什么丰田汽车厂从自己的源头期坚持均衡化生产，以固定的量和节拍生产汽车，从而带动下游供应商企业按相同的量和节奏生产供应。和国内的汽车厂和韩国的汽车厂，以及欧洲的汽车厂打过交道的大概都有感受。加急订单经常发生，而且火上房。这是浪费的根源之一，而且很大，而且的而且，你作为供应商基本束手无策，位低言卑，汽车厂才不管你的死活，也不尿你，就是一味的让你降价。 * f0 X' m/ ~8 W6 x+ ?9 D+ `8 v$ l% u
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Muri 是指不合理的过载（waste fo overburden and unreasonableness）。 上面说的由于生产波动引起的设备故障，员工离职更新，质量下降恶化等等。
+ r: \- ]6 a, a' p, v3 HMuda, 浪费（waste），这个是我们常说的浪费，常见的是7种浪费，什么库存呀，移动呀， 等等（英语是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects）. 可以看出如果有Mura, 和Muri. 这个Muda 肯定会不计其数。因为要满足客户的订单，就会无所不用其极，一切管理，规章制度，工艺，程序，质量统统让步，生产是老大，发货是圣旨。即使原来做的在好，比如什么5s, JIT, 单件流压，最低库存呀，大订单，加急订单一来，基本所剩无几。
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当然，我们不能因噎废食，有蝲蝲蛄地也的照样种，虽然企业无力或短期内无力与客户解决订单，计划的波动问题（毕竟一个企业只是庞大的供应链里的一个小环节，对整体的管控无能为力，但只要努力还有可能有效果的）。自己企业中的各种浪费也的解决。 常见的用于生产的消除Muda各种办法 % g/ O2 P9 ]. I: C* d! v6 l* J
拉动是生产，需求拉动生产，看板就是个工具，用来实现拉动生产。经常用做典型的例子是麦当劳，超市的货架什么的。 " T9 t* {1 `) v
; k6 u2 J* l3 U9 JJIT--及时化生产，这样就可以避免原材料过多呀，在制品过多呀，所以多占用资金，带来原材料，及半成品质量风险，多占空间所以需要更大厂房什么的。
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$ d' D4 e V$ s# m% K- b- ^U型生产线，进出料在一个位置，避免多余的走动来搬运物料，而且可以做到原材料补给的同时将成品取走，节省时间和运输。
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节拍生产，按客户需求的节拍生产，不快也不慢。比如客户1分钟需要一个产品，企业就1分钟做一个。如果增加一个人一个设备就会实现半分钟做一个，看是快了，但没有用的，这叫过量生产。因为做完了你就的闲着，如果不闲着，你就做多了。 . p/ ]3 |$ J4 }. W
7 P5 F4 V% o' p# c6 E/ M% m5S，可视化管理，避免和减少寻找时间。做事让管理者一目了然。有一个理念就是让所有的其他浪费都转化成等待（Waiting）. 因为不管是机器等待，还是人等待。都可以一目了然。让大家和管理者能看到，能看到就知道浪费存在，知道存在就会去解决。其他的浪费不容易识别，比如过量生产—人机器就在哪匡匡的干，你也不知道他到底应不应该干。一个人在走，你也不知道他在干吗，总不能每个人你都拉过来问一句你去干什么吧。就是告诉你去干什么比如说去取物料，那你也不知道到底是不是应该去取。
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5 M) M% |! R* R要说的太多了，都是怎么操作的问题。原来在一家外企做了好多年，做了不少成绩，架也没少打，气也没少生，头破血流时有，高兴时也有。当时最大的一个动作就是把原来坐着的操作全部改为了站立操作，因为站着操作灵活，活动范围大，生产节拍提升了不少，作为结果就是一个生产线上的操作者数量减少了，相应的生产成本就降低了。在改为站立操作的同时引入了一种新概念的操作台（精艺管操作台，现在也有叫线棒操作台），这种操作台的优点就是适应性极强，有什么工艺改动，或有新情况时需要改动调整工序，有新物料需要增加位置，增加减少物料通道，分钟内搞定。使得现场改进非常迅速快捷，基本随改随进，不想原来只能依靠外协改，一等就是几天，一个星期。（我也是看到了这种产品的优点，和前景，所以辞职后现在就直接做线棒产品了，不好意小推广了一下，如有兴趣了解，请加我）。反应快捷，低成本是现场改进，也是精艺生产追求的一个目标，丰田汽车的现场改进的理念就是由工人和工程师自己出方法，自己动手提升和搞定自己的操作工位和工艺。这样既省成本，又高效，而且使用过程中效果最好，使用者没有抵触—因为是他自己的想法。现在许多企业有专门的精艺工程师，由这些工程师出点子搞改进，最后执行是被操作人员抵触，直接搞死或搞残。这也是企业为啥推行精益生产是举步维艰的原因之一。相互脱节。 7 K* L, L% M; H' i
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不说了，太多了。等有时间再啰嗦。 个人总结，欢迎指正。
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发表于 2015-3-23 22:09:07
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