精艺生产的关注点及思想,是以消除不增值的浪费为主要任务。这种思想理念自古有之,但形成系统的生产管理,估计是从丰田开始的。后来欧美企业也学习效仿,所以最早叫丰田生产--TPS,后来叫精艺生产了。这个有点意思,开始是丰田到美国的福特学习,丰田后来居上,欧美反过来学丰田。而且欧美企业把汽车质量管理系统的东西也加入进去。
9 U" ~! h9 r! b) Y& a2 o浪费从大的方面说有三大类,用日本话说是Mura,Muri,Muda。 - i2 l- n% N$ M& }! A4 h) h
4 v3 \( \3 U- b: b2 ~# \3 l
Mura 是指不稳定,波动(waste of inconsistancy and variation)。这个其实很要命的,在汽车行业做过的同仁应该对生产,计划的波动所带来的影响深有体会,估计也深受其害。比如这个星期客户要5000套产品而且很急,下个星期要4000套,然后接下来的在下来的个星期2000,接下来要1000套。可以想见,如果工厂的产能(人,机器,物料等)是按每星期3000套配置的,要想供应5000套,工厂内的人是什么状态—加班玩命干,玩命催生产,催供应商,机器无法正常保养,各种协调,各种埋怨,各种打架,出现各种预想不到的质量问题,培训跟不上…但到每星期1000套时,工厂就会出现空闲,原来买的物料也有可能买多了,闲置了。如果要避免产能不足,把产能加到5000套每星期,这样能消除加班和混乱,但很明显需求少时闲置就会更多,相对的成本就会更高。这就是为什么丰田汽车厂从自己的源头期坚持均衡化生产,以固定的量和节拍生产汽车,从而带动下游供应商企业按相同的量和节奏生产供应。和国内的汽车厂和韩国的汽车厂,以及欧洲的汽车厂打过交道的大概都有感受。加急订单经常发生,而且火上房。这是浪费的根源之一,而且很大,而且的而且,你作为供应商基本束手无策,位低言卑,汽车厂才不管你的死活,也不尿你,就是一味的让你降价。 % k Y* J( V2 t
3 w' U% \7 H4 h9 gMuri 是指不合理的过载(waste fo overburden and unreasonableness)。 上面说的由于生产波动引起的设备故障,员工离职更新,质量下降恶化等等。
. _7 @2 q: l3 ?Muda, 浪费(waste),这个是我们常说的浪费,常见的是7种浪费,什么库存呀,移动呀, 等等(英语是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects). 可以看出如果有Mura, 和Muri. 这个Muda 肯定会不计其数。因为要满足客户的订单,就会无所不用其极,一切管理,规章制度,工艺,程序,质量统统让步,生产是老大,发货是圣旨。即使原来做的在好,比如什么5s, JIT, 单件流压,最低库存呀,大订单,加急订单一来,基本所剩无几。
! w9 Z% N$ Z+ [! O9 M: j% `" X: S$ X0 r+ C& R& T6 W
当然,我们不能因噎废食,有蝲蝲蛄地也的照样种,虽然企业无力或短期内无力与客户解决订单,计划的波动问题(毕竟一个企业只是庞大的供应链里的一个小环节,对整体的管控无能为力,但只要努力还有可能有效果的)。自己企业中的各种浪费也的解决。 常见的用于生产的消除Muda各种办法 $ E0 n+ ~6 a8 a$ h- U
拉动是生产,需求拉动生产,看板就是个工具,用来实现拉动生产。经常用做典型的例子是麦当劳,超市的货架什么的。 $ @/ ^: [2 q, u6 x
( B$ U) r! l) {. B
JIT--及时化生产,这样就可以避免原材料过多呀,在制品过多呀,所以多占用资金,带来原材料,及半成品质量风险,多占空间所以需要更大厂房什么的。 % _- d7 O/ }9 I4 _& `
; G9 c# {9 S# E; a! O) tU型生产线,进出料在一个位置,避免多余的走动来搬运物料,而且可以做到原材料补给的同时将成品取走,节省时间和运输。
: [( v' g i4 G. \# r
$ Y8 }+ S! c. T" {1 H, C6 c" d节拍生产,按客户需求的节拍生产,不快也不慢。比如客户1分钟需要一个产品,企业就1分钟做一个。如果增加一个人一个设备就会实现半分钟做一个,看是快了,但没有用的,这叫过量生产。因为做完了你就的闲着,如果不闲着,你就做多了。
: J# d* i4 L/ \9 [0 L
& f( g5 U. j& ?6 Q4 e2 z+ ^1 I5S,可视化管理,避免和减少寻找时间。做事让管理者一目了然。有一个理念就是让所有的其他浪费都转化成等待(Waiting). 因为不管是机器等待,还是人等待。都可以一目了然。让大家和管理者能看到,能看到就知道浪费存在,知道存在就会去解决。其他的浪费不容易识别,比如过量生产—人机器就在哪匡匡的干,你也不知道他到底应不应该干。一个人在走,你也不知道他在干吗,总不能每个人你都拉过来问一句你去干什么吧。就是告诉你去干什么比如说去取物料,那你也不知道到底是不是应该去取。 & U' _3 a; \1 l% B( X
' E/ p! a' D# i1 T要说的太多了,都是怎么操作的问题。原来在一家外企做了好多年,做了不少成绩,架也没少打,气也没少生,头破血流时有,高兴时也有。当时最大的一个动作就是把原来坐着的操作全部改为了站立操作,因为站着操作灵活,活动范围大,生产节拍提升了不少,作为结果就是一个生产线上的操作者数量减少了,相应的生产成本就降低了。在改为站立操作的同时引入了一种新概念的操作台(精艺管操作台,现在也有叫线棒操作台),这种操作台的优点就是适应性极强,有什么工艺改动,或有新情况时需要改动调整工序,有新物料需要增加位置,增加减少物料通道,分钟内搞定。使得现场改进非常迅速快捷,基本随改随进,不想原来只能依靠外协改,一等就是几天,一个星期。(我也是看到了这种产品的优点,和前景,所以辞职后现在就直接做线棒产品了,不好意小推广了一下,如有兴趣了解,请加我)。反应快捷,低成本是现场改进,也是精艺生产追求的一个目标,丰田汽车的现场改进的理念就是由工人和工程师自己出方法,自己动手提升和搞定自己的操作工位和工艺。这样既省成本,又高效,而且使用过程中效果最好,使用者没有抵触—因为是他自己的想法。现在许多企业有专门的精艺工程师,由这些工程师出点子搞改进,最后执行是被操作人员抵触,直接搞死或搞残。这也是企业为啥推行精益生产是举步维艰的原因之一。相互脱节。
; O- }6 A) w6 N" m9 i$ u
7 Y* H+ x* _3 Z V( o不说了,太多了。等有时间再啰嗦。
个人总结,欢迎指正。 $ _" X1 i4 G; L
|