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工 作 报 告 ――对**无锡厂现状的报告及一些建议 前 言 不知不觉，进入**司已经7个多月了。虽然到制造部才干了4个月，但我制造出身，要想对公司现场现状做一定程度的了解和掌握，这段时间已经足够了。做了一些，看了一些，觉得公司在好多方面还很不成熟。不过还好，公司还很年轻。走过一段曲折的道路，才能更深刻地理解活者的意义，对个人是这样，对公司也是这样。世上没有一帆风顺的事！关键在于走过之后，怎样总结提高，尽早走出康庄大道。对我来说，在一个公司呆了些时候，发现一些问题却不向上反映给公司决策者，反而一走了之，这不是我的做事方法！我也不会这么不负责任。也许我所写的会“触犯”到了某些人的“痛处”，进而对我采取某些行动。可我不会退缩。我不敢说是逆耳之忠言，但我确实希望我所反映的问题能够引起足够的重视！忠言逆耳却利于行啊！！！ 真心希望公司能够早日走出困境，开创出属于自己的片美好天地！！！ 作为一个机械加工行业，有必要清楚了解行业的特点：一般的3至5年之内为基础期，在这期间我们只有打好基础，锻炼各方面的能力，才能在之后的稳定回报期获得良好的回报。投资任何行业都有一个投资回报期，这个时期的长短，受到企业内外部因素的影响，内因影响尤胜外因影响。如果企业内部管理不善，盲目发展或者目光短浅不求发展都会影响投资回报期，甚至出现基础不稳固导致竞争失利而萎缩倒闭。作为企业的领军人物切不可操之过急，先乱了自家的阵脚。所谓谋定而后动，目前，我们首先要解决的稳定军心。如何降低公司超过40%的员工流动率。首先我们扪心自问当这些员工离职时，我们有无去了解每个人真正的原因。古浯有云：知己知彼，百战不殆。我们若不了解他们的离职原因并做相应对策，这种矛盾会越来越突出。公司的美好愿景，远大前程只能是遥遥无期；所有辉煌的明天，只不过是又一个今天而已！综观当今世界，不管企业间的竞争，还是国家间的竞争，主要还是人才的竞争。人是企业最大的资产，也可能是最大的负债！一个企业要想成为吸引各类人才的高地，而不是人才流失的高地，那必须要在企业内部管理上花大力气——练好内功，而不是只停留在口号，标语上。不管是何种管理方式，其根本目的一言以蔽之：花费最低的资源（人力，物力，材力等），产出最大的效益——显性的（经济效益等）和隐性的（公司凝聚力，向心力等）。 众所周知，日本企业一向以严谨甚至严厉的现场管理闻名世界，而欧美企业一向以丰厚的薪资福利待遇吸引员工。作为港台企业，如何采他人之长以补己之短将是改变其在大陆劳工界声誉较差的关键（港台企业在大部分大陆劳工看来：薪水低，福利差，劳动强度大，对人不信任，人员流动率高，管理水平低，规章制度不正规等等）。但是如果企业的目标不是就地扎根、长远发展，而只是怀有投机心理赚一票就转移的话，那就没必要进行一系列改革了。不过，这样的企业毕竟只是少数。所以，采取合理（比同行稍高的薪资待遇加上严格有效的现场管理以及合理的人员规划）的措施改善目前的被动局面，对公司来说是比较有效的方法之一！！！ 一．合理调整薪资 §薪资虽然不是全部，但却是最重要的！§ §精明的老板把薪资视为成本，高明的老板把薪资视为投资！ 一一注1§ 薪资问题，鉴于企业和员工双方对此都非常敏感，所以必须合理的规划。俗话说：没有调查就没有发言权。任何道听途说的都不会是真实的情况。只有经过调查才能了解本地本行业相同岗位真实的待遇福利状况。（本义附录部分有一些摘自书籍和网上的有关本地，江苏及全国薪资的数据。）只有在此基础上才能制订出适合公司的比较较合理又有一定吸引力的薪资，针对公司的现状，可以从内部和外部共同调查。外部：可以请专业调查机构调查新区同类型企业相同岗位的薪资福利待遇。内部：以问卷调查的方式调查现场员工希望的薪资福利待遇。（因为我们公司现场操作员以外地为主，所以可以考虑不完全采用本地同行业同工种薪资，关键是要了解他们希望的薪资，再在此基础上作调整。） 我来**公司无锡厂之前，曾在一家日资中小企业工作3年半。经历现场人员从大跳动（现场操作工和班长流失超过一半，从四班三运转变为两班制）至很稳定（2002年7月公司普遍调整薪资福利后，至今未有人员流动）的人员变动异常情况。所以，感觉目前公司有些局面真的和那时有很大的相似之处。从下面的表改善以看出至少目前来说，薪资待遇是操作工最关心也是最在乎的。 薪资待遇及流动率仅统计现场操作工 ①：年薪假，旅游，三大节总计300元，人的礼物（春节，端午，中秋）。婚丧假慰问金，每年2次每次2名优秀操作员(及班长) 出国短期研修旅游（去日本总部10天左右）等。 福利及其他项的差异主要体现在：除5金外，增发上资总额2l‰的住房补贴，以及上述①所述内容； 虽然公司表面看来工资支出增加了（3班制为了赶产量，每周加班l天，有时一个月只能休息2天。所以加班费也增加了不少），但是出于产量增加了27%，良品率增加了5.5%，更重要的是减少了浪费及损失(在一些管理类书籍中，这两项被称为‘隐藏成本(hidding cost)”，如果在低品质管理，有可能高过物料成本和入工成本总和的好几倍，这个成本的高低主要取决于组织人员的素质及管理的有效性。——注2）。所以总成本没有增加，反而降低了。 二，合理的人员配置比例 §一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 作为普遍利润较薄的机械加工行业中的一员，在目前产品附加值很低的情况，何合理发挥每位员工的积极性，提高劳动效率，降低用人成本，合理设置岗位及配爱人员将是企业能否赢得利润最大化的关键。一般制造业企业中，生产一线员工不会低于员工总数的50%，如果高于50%，则人力成本将大大增加，这是所有老板都不愿看到的。这一点是目前公司在规划时有失妥当的。精简非一线员工，减少非必要人力开支，降低劳动力成本，合理分配人员，提高员工工作积极性和工作效率，避免像国营企业一样吃大锅饭，人浮于事的状况．公司目前人员主要集中在制造和品管两个部门。虽然我个人的想法还有些不成熟，但是从下面的表中可以看出如果合理配置人员可以节省很大的人力成本开支。 *本表只统计两部门操作工以外的人员 从以上的表部计项可以看出，如果精简得当，每月可以节省41600元的工资支出（还不包括三金）。如果拿出拿出一半用来改善操作工（及相关薪资较低人员）的待遇的话，不仅可以提高操作工的工作积极性，而且可以使操作工从按按扭的简单操作转变为自己会换刀，测量及补刀。这样的话，可以减少一部分现在只换换刀的技术员（助理），并且站点人员可以减少到每个班3至4个，起现在巡检的作用。到时候，每个班由技术班长带一个能力好的技术员专门负责调机以及处理一些比较复杂的技术问题。总之，可以大大节省非一线员工数量，同时可以提升操作工的档次，给他们学习技术的机会，以吸引更优秀的中技毕业生加入公司。 但是，由于人员规划受公司体制，规划及产品品质性能重要度的影响不可能完全合理的配置，按照公司规划可以分以下三种 a．以加工现有产品为主。 在2~3年内，以现有产品为绝对主力，扩大产量，提高生产效率，降低各项成本（尤其是品质成本，非一线工人力成本，各种一般会议所浪费的时间成本等），重点是把员工流动率控制在每月1.2 %以下，年15%以内）。把一线生产人员（机台操作工）占公司总人数的比例控制在不低于60%的水平（目前25%左右）。操作员，其他人员，主管及以上人员比例应控制在6：3:1左右。稳练内功，把基础打扎实。因为我们目前的产品附加值比较低，如果以上人员比例失调的话，将直接导致人力成本居高不下。公司无力维持每年固定的加薪等福利及扩大再生产等，并且直接影响操作员的薪资！ b．以开发新品，打样为主。 c．加工现有产品和开发打样并重。 在以上两种模式中，操作工的一般比例在35%~50%。但是由于打样为主。故操作工的技术水平比较扎实。相应的技术员的打样开发能力较强。所以他们的薪资福利比第一种模式要高。而且，一般只有当正常加工的产品利润较为可观，能够支持公司正常的支出时才会采取上面两种模式，因为光打样毕竟不可能会赢利！！！ 如何取舍，的确是一个不小的难题。但是，我相信公司在这方面会做出一个合理的改进。 三．其它必须考虑的重要问题 1．部门之间的协调 任何人不得直接指挥，调度，命令非本部门的任何人员。部门之间有任何事必须由各自部门主管相互协商解决，若协商不行，则必须通过黄总，厂长，萧经理等出面处理。 2．公司各级主管职责不明。 容易导致权力分配不均，真正的管理者无管理权，而有些人的权利远大于其应有的那部分，与其职务严重失调。导致管理混乱，人心涣散。 3．公司的长远规划是否现实？ 不可否认，任何公司都会对美好的愿景，远大的目标为之心动。但是所有这些都是以充分了解企业现状及确切把握未来的发展速度为前提的，必须是可实现的！不可实现的再美好，再宏伟也只是规划．没有实现的那一天。 由于国语能力及时间有限故此篇报告难免有不妥当的地方。幸好我所提的只是一家之言各位领导也可以当成是片面之辞。我只是想通过这篇东西告诉大家，公司目前有些地方做得不够好．还有很大的空间可以改进。公司还很年轻，只要颔导的方向对，方法对，我们努力工作迟早会有成功的一天，一定努力！！！
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楼主: 把刀用好
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发表于 2015-3-19 15:05:13
