我们是一家小型贸易公司，日企供应商，一肚子苦水啊

wjiafu72

先介绍一下我们的大概情况，我们是一家小型贸易公司，主要是给日企供应机械设备上的部品。也就是我们在国内采购产品，然后加上一定的服务费卖给他们。

现在我们有一个日企客户，他们生产建筑机械的一下产品总成和另外一种产品。不过建筑机械这部分不如另外一部分在业界的名气大。加之现在全世界范围的建筑行业都不怎么景气，所以订货量没有预期的那么多。再一个就是他们把库存的风险全部转给供应商，自己只保留两周的库存量。供应商发整车货的话也的两天才能到达，如遇天气不好或是拼车发货的话，那么到货时间就更不好说了。而当初的运费是按照整车来报的。所以一旦有意外情况，都很被动。而且日企对产品质量要求的又相对严格些，他们采购部的员工非常强势，经常是必须怎样怎样，连解释的机会都不给你。甚至是一顿劈头盖脸的指责。我们也不敢得罪他们。虽然有时过错由他们本身的体制或原因造成的。

他们的订货方式是每周一订货，在月初的时候会把这个月的4周大约订货量发过来，但是这个变动非常大，通常是月初显示某周的订货为几百件，但一周后就可能为一半甚至更少。有时又会以下变得很多。真的让人无法适从。这样供货商也非常被动，发货呢也很少有整车发货的时候。费用自然也增加了不少。所以我们的供应商怨言也不少。经常就是要撂挑子或是一种死猪不怕开水烫的感觉，我就这样，爱咋咋地。由我们再换供应商也是不可能的，从开始到正式合作，少则半年多则更长时间。我们也得忍气吞声。结果呢，就是把我们整天两头打圆场，但也没人说我们好。

另外来说说我们的这家供应商。这家企业是一家大型集团的全资子公司，是专业的铸造公司，总投资2亿多。 大约10年投产.主要设备是德国进口的,硬件设施可以说是非常不错的。刚开始给我们供的产品质量还不错，公司管理的也不错,有什么问题也能及时解决。后来也不知怎么了,总经理走了,其他一些能干实事员工陆续走了，公司来了位据说是在日本最有名的汽车公司的中国公司呆过的人来了做生产副总经理。此人对日本人恨之入骨，而这也罢了，不巧他们的几个客户又偏偏是日企(        包括我们)。他又把他的情绪带到工作中，只要是这几个客户有抱怨，不等别人抱怨，他就先开始了，也不看人家为什么抱怨。但往往客户大多是因为质量问题，也确实是他们没做好。

后来他们总是想方设法把他们有问题产品先发出去，总抱着侥幸心理，认为这样就会没问题了。但客户却不这么认为,不行就是不行. 发过去也给退过来。最可气的是,当初双方制定的质量标准他们也认可,但做不好了,就糊弄。但真的加工出问题了,也给退给补.这么折腾也不嫌麻烦、浪费.。

还有一件不可思议的事。有一次，因为质量问题，有一日企客户投诉到他们集团了，也没人管。真搞不……从投产到现在每年都亏几千万（就这样他们的总每年还是几百万的年薪，不知他们的高薪从何而来？），我们每次打款时，必须先问问往哪个帐户里。如果打错了帐户，款会被银行直接扣下。也不知他们葫芦里卖的什么药。有时候，质量出问题 了，又往往会说。这个原因我们知道，是因为哪个材料有问题，这个又是集团的某人管，没办法……让人无语.干不好,那就别干了,但他们也从不说这样的话,表面上还说这样产品他们非常想干,这是另一个领域的产品云云,借此打开这一领域的市场.

当初和我们一同为这家日企供货的供应商，现在只剩下我们一家在苦苦支撑着，其他也已经换了第二拔或第三拔了。而且日企还有个惯例，每年都要求供应商降低价，理由是原材料降价了。说实在的，原材料降的那点价钱远远抵不过人工成本和运费的增加。一方要求降价,一方不理会。你说应该怎么办? 没办法，我们经理只能从我们的服务费中降低价格来让步。

另外,我们供应的产品为铸件,还有些表面砂眼的材料不良的产品,按惯例这些产品我们的供应商是免费补货的。他们的加工成本费也要赔给他们。有争议的是，我们的供应商认为超过3%的部分才赔付加工费，3%以下应为免赔，但货是照补。结果,双方又谈不拢，我们经理只好又让步，这部分款项又由我们公司来赔付。这样折腾来折腾去,弄得人心力憔悴。而且质量越改善越差，连我们经理都有要放弃了。但目前是这两种产品的唯一供应商，他们要开发新的供应商最少还得几个月的时间，另外这两种产品也确实是不太好做，不是哪个企业都能做好的。

麻烦各位给支支招。怎么才能摆脱目前的局面？

常大爷

总有好的，何必在一棵树上吊死，业务是跑出来的，现在的他们就是看你没办法，才得寸进尺的，要是你的客户供应商很多，这个不行换一个，还怕这些问题？我也很奇怪，全国难道就只有这一家在做这种产品？质量那么多问题还选这家？我们厂接触过很多供应商（药机），很多都被我们淘汰了，我们买机子的时候直接要求不要哪哪家的。

老鹰

任何行业，任何业务，或者扩大地说任何事情，你都不能处于随意被人讹诈的境地，那个日子没法过。

老实人sz

我厂也有日本客户。利润还可以，但最主要的是从长远出发，锻炼员工的。
日本客户要求比较变态，近于苛刻的程度。所以我厂几乎是出一批货，都会有点点的提升。现在我厂是日本采购经理口中的金牌供应商，只要有新的采购，首先是先问我们能不能做，或者能不能帮他们找到供货工厂，以我们名义出货。
我们厂子不大，但因为日本客人的质量观念非常大的影响到他们，所以对整体质量水平有了非常大的提升。以至于周边工厂缺基层干部时，就暗里挖我们厂的员工。
只是有一点需要明确：任何客人在遇到风险时转嫁风险，都是常态。就象自己遇上头顶上有东西掉落时首先用手护头一样。这是自然的。只不过日本客户会更明显一些。
对于日本市场而言，对采购的一贯政策就是“短平快”。相信你们老总去过日本总厂，也熟悉他们的管理实际情况。所以才接受这种合作方式。在日本本土，对供货商也是这样要求的。日本供货商的确能在一周内保时、保质、保量完成的。不得不说，国内与他们有非常大的差距。这也是我们需要学习的。
贵司的内部质量监控是个大问题。至于怎么解决，相信你们的领导吧！

davids9722210

这个问题是慢性病。会不会恶化取决于你们的免疫力。免疫力的核心是你们老板。就象心脏是人体的中心一样。最好的老板是一开始就有清晰的思路和宏伟的目标，从而先天性预防了慢性病。这个需要极具天赋的领导人。大部分慢性病众所周知都是顽症。

第一交货期是有成本的。5天交货和十天交货很有可能价格会翻倍。你们要计算一个最低库存，然后由你们承担。还要计算一个库存，由供应商承担。在这个过程中你们会学到什么情况是更换供应商的充分条件。这就好象慢性病已经不能让你正常工作了。2要有懂铸造的老法师，以控制供应商质量。3要建立一套完善的关于质量价格周期的统计记录。另外你们可以作的还有更多。

国内有很少贸易商知道贸易企业的赢利利润点是多少，它不象制造业有原材料价格，很容易计算出成本。也不象制造也业很容易有清晰的发展目标就是开更多的分厂买更多的设备。话说鬼子不直接找厂而经过你们，必然你们提供的价值有一部分是他们看重的，但是从目前来看之前他们看中的价值已经快要耗费光了，所以才有现在的慢性病。你们必须要提供新的价值，这也是贸易形企业转型的关键阶段。

中国大部分的贸易企业都在想方设法开发更多客户和供应商，老板从不会关心是否有能力解决供应商和客户的问题。提高双方的满意度。甚至有部分老板还会理直气壮的说，质量不好是供应商的问题，交货期来不及是客户的问题，关我什么事。他们唯一的想法是我如何坐享其成获取其中差价，然后雇佣更多人开发更多客户。然后一直不断重复这样的循环直到臃肿的走不动路为止。

最后说一句楼主这个贴子很有意思，勾起我很多痛苦的回忆。

spcc

出货之前你们自己不验货的？

toafy

你们的客户如此挑剔为什么不担心没有人给他供货呢？由彼及此。

shootbomb1

没办法
中间商,既无权改变源头供应商,更不能改变客户的验收标准,只能打圆场两头受气.没有话语权,后面如何改善如果提高,都不用谈
日本企业的在库管理,基本都遵循丰田零库存那一套,内做件强调生产计划的准确性,外委件就转移风险降低成本,几十年都这样了,又能改变什么呢?

以后的中间商就三种,一是乙方唯一代理,二是吃死甲方关系,三是押大量资金广撒网然后算总回报的,其他的,比如赚差价的,赚"信息费""介绍费"的,都可以消停了.

wjiafu72

常大爷 发表于 2015-1-21 16:32
总有好的，何必在一棵树上吊死，业务是跑出来的，现在的他们就是看你没办法，才得寸进尺的，要是你的客户供 ...

难呀，我们这样的小企业是有一定日本背景的。否则也拿不下这种单子的。

wjiafu72

老鹰 发表于 2015-1-21 16:42
任何行业，任何业务，或者扩大地说任何事情，你都不能处于随意被人讹诈的境地，那个日子没法过。

这种日子真的没法过，现在几乎每周都得发货，每次总是求爷爷告奶奶的，也总是出现这样或那样的障碍。我们同事现在对我们客户的电话都有点过敏。接他们的电话都是心惊胆战的。随时准备挨批的准备。