管理者的“先手”与“后手”

水水5

任何阶段都有个主要矛盾问题，打江山容易守江山难，铁打的江山流水的兵~
企业初级发展阶段，销售比较重要，开拓市场，开拓市场差不多了，技术开发比较重要，提升竞争力，技术开发上去了，生产人员比较重要，扩大生产规模。
, P$ y7 |/ `  o! N9 N$ t但也不是说一开始技术和生产不重要，做老板的就要超前考虑。为下一步早谋，谋定而后动，知止而有得。
. q3 [/ `9 _; V8 j1 _; u. `# m
& _) T1 v( k4 ^同样的，作为个人，也是分阶段。开始学技术，然后求工资，再学技术再求工资。一个员工不能盲目的说辞职，有些是随大溜，有些是“谋定而后动”。作为人力资源管理，要掌握每一个人的实际情况，经常谈心，越详细越好，这样才能有张有弛，留住需要的人才。

slzt0529

没太懂

ladison

管理的确是企业发展壮大的根基啊

黄亨瑞

管理者做好先手，
9 S( K+ e3 B0 s7 g一是工作要有系统性;
- b6 y; s% ?( v9 e6 A" T二是要掌握实际情况。
细的不多谈了，
6 I$ G7 i3 a/ W% [" o展开就很多很多。
# o2 D! n) d5 k3 R+ m# g
就谈个态度。
新一届ZF就提出了“实干兴邦”。
2 a; {+ R0 |1 n( N+ _8 C" n5 L现在看来，
& m" }9 [: Z, M还是有很多振奋人心的东西。
过去“虚谈”太多，
0 W! e4 v) t2 L% c$ z诚信丢失的太多，
社会成本上升。
+ J+ w  ?! I2 W5 J
" l5 |; \3 ?& H作为企业或部门的负责人，
9 P2 r" [9 K1 W2 X. g2 T更要实际、实在和实干，
工作才能取得实效。
; M8 ?1 Y3 W# V拿沟通来说，
6 a4 T" \9 l) Q: N% b是主动了解，
还是被动听汇报——往往是管理后手的前兆。
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* p3 W8 y5 v' ]# N$ B7 I  v记得20多年前，
- _3 ?. g2 L6 D0 X* u, J记者总结海盐衬衫总厂厂长——步鑫生的败局，
就指出了其成名后搞了个大办公室，
: p+ @  q& V) _" c人要见个面，
* q4 J% k6 C* D+ }都要先请示。
4 C6 z. c1 r7 W+ S, a如此这般怎能不招招“后手”呢？
; H* J. Z: t, m: q% J, j6 B4 y8 ?7 `
) w& N* J! ?1 W; H5 m. `& V6 R也有的DX提到了“有时就要个后手”，
# k4 g: s; Z' f. J( N6 l/ @# H那是“术”——损道也。
这就像写在墙上的不是企业文化，
做出来的才是真正的文化。
“弟子规”念一百遍，
/ i# l  n& v# Y' X. ]: @也抵不上实际做一件事。
1 f+ i' a" }# G9 b% L
& I$ X4 R: N/ ]5 y, f- |

黄亨瑞

水水5 发表于 2014-8-5 10:59
任何阶段都有个主要矛盾问题，打江山容易守江山难，铁打的江山流水的兵~
, R3 \) R8 f9 {企业初级发展阶段，销售比较重要， ...

人才不是留住的，
而是聚集的。

坛子中出现的“胖东来”和“德胜”帖子，
( C7 N# m/ Y; @7 a2 s都讲述了一些中小企业的经营故事。
且不论故事的真伪，
实际中还是有一些中小企业坚持着自己的经营传统和文化。
9 ^. N6 a. e6 n4 K- V4 Z
# h" d4 o8 ^3 |) D0 Y( f记着有个企业文化的前四个字（其他的都记不清了），
4 t: N; x1 G7 J, \) o这四个字是——简单Simple、开放Open ……
6 k$ o! k$ B5 e& U0 w# K无论这四个字是否真正实行了，
6 a- V) x4 {; i" M9 {4 v0 }起码编写的人是足够思考过经营管理的真谛，
. `  S  r9 A1 v5 M才让我如此深刻地记下它。

4 W9 G; `$ q7 e1 A0 G简单可以让执行更加有效率，
$ [4 H/ a( x4 z0 N6 c1 s) Q, O可以减少复杂的成本，
可以保证制度的有效执行。
开放可以聚集资源和力量，
/ Q# ]' Q$ q  v9 t# h1 k* k可以发展进步的更快。
反之，
$ n0 ~% [/ R" A7 P* _% H复杂和封闭的文化是中华帝国近200年败落的主要原因。
* Y# ^- ^4 W0 t* Y( P
谈到制度建设，
大家大多是肯定和主张的。
; h& p6 ~, H1 l' ~' z但是，
我们也都知道“制度是人编写和总结的，
8 @; ?) y9 b7 i" \也是需要人去执行和改进的”。
. ?+ ?, J: @; J所以，
  R0 z. A5 m5 }3 M制度固然重要，
但不是解决一切问题良方。
可以这么概括人与制度的关系，
5 v8 t: y$ E/ G: C  q/ t- E9 D“人是主体，
制度是规则”。
这就像当年GE和IBM经营出现问题后，
兄弟俩都不缺“制度”，
4 _3 ~/ Y& |" g( f; ^于是董事会请来了韦尔奇和郭仕特纳，
采取了一些系列经营举措，
修正了“巨轮”的航向。

假如把这两位搞到“中石油”去，
会咋样？
/ w) G, c- d3 S2 \) k" x
) E) @0 Z1 k) f
* |4 B0 i- A) i( k4 V4 z2 {& B

德富gd

望楼主继续

黄亨瑞

看到“格力走人”，
; j+ f0 ^1 B% w' z6 V  h1 U想到这个帖子还不过时。

zhenglm2010

偶尔来来d 发表于 2014-8-2 08:40
- D* _3 Y" ?- H$ ]. m" J) ]6 k楼主说的太过于空幻了。
# Y& d% ~6 C6 N8 r& {, p实际上主要是老板和最大的管理者对于这些东西的认识，对于做中间层的管理来说，既 ...

% y& P! k. h8 Z5 A8 d楼主的理论需要理想的平台，否则就如你所言“夹心饼干”。
! g; O& c! _7 x/ U* F5 a

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