说明：
# B7 E! y% K N3 Z8 }* w2 `( A1 } 1.这是一篇教中小企业突破困局的短文，也可以说是建议和意见，并不适合“大”企业。
5 ~$ x: C! f# E: S- A A& C$ v# K 2.这篇文章主要写的是现场管理。
Q7 C4 l. u# U9 U9 D n 3.这篇文章基于个人从业多年的感悟和感想而写，水平有限，难免偏颇，还请专业人士指教。
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& c: G+ C7 X5 B) p 在我十多年的职业生涯中，见过不少小企业，这些小企业无一例外都是现场管理很乱。很多根本都不重视现场，或者说都不知道怎么去管现场。觉得我抓住业务有钱就能开厂挣钱，对不起那是以前，现在光有业务和资金真不行。没有良好的现场管理你的钱就注定打水漂。因为大环境的影响，制造业变得越来越困难。在这个困难的阶段，你就要比别人内功更好才能生存下去。好比，同样售价的零件，A公司成本10元，你要做到8元这时你的利润就比A公司更好，而且还要比A公司的产品质量更稳定，交货期更可靠。那么A公司能竞争得过你吗？我想不会。怎么做到？那就要靠现场管理。
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一.5S——现场管理的基础" B# V% ^% T5 E
7 P. J9 ` z5 o$ J$ _% ~ 现场管理的基础是什么，是5S！5S是什么？整理、整顿、清洁、清扫、素养。一个5S都做不好的企业现场能管得好才怪。那么5S的核心是什么？是个人素养。个人素养是推动5S不断进行的动力。如果没有一群有素养的现场员工，5S就像一辆熄火的汽车，推一次也只能进个三五米。5S只有持续不断的进行才有意义。3 n. n7 f: P% ]/ d
: S8 S/ L- c. x9 d- `7 E* L 之所以说5S是现场管理的基础，因为5S影响质量，影响成本，影响交货期。更重要的是，5S影响参与现场的每个人的心情！人是环境的产物，人会改变环境，环境也会影响人。在一个干净整洁的环境里，人会自觉的维护环境的整洁，工作时也会心情舒畅，注意力集中。否则，人会感觉心情烦躁，会随地吐痰，乱扔垃圾，做事毛糙，注意力不集中等等等等。没有一个良好的环境，是做不出好的品质的产品的。要维护一个良好的工作环境，必须要靠5S。一个有着良好工作环境的工厂，也更能吸引有良好素养的劳动者加盟。而良好的素养又能使现场作业人员自觉的推动5S。这就形成了良性循环。很多时候，光靠法规是管理不好现场的，更多重要的细节问题，是要依赖作业人员的素养。所以，如果你要成立企业，一定要打造一个良好的现场环境，不求富丽堂皇，但求干净整洁。所谓筑巢引凤，现场就是你的巢，而人才就是凤！
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/ ?& Y. D3 U) Q3 e" g 做好5S，很简单，也很难。如果你有一支高素质的人才队伍，那么就简单，否则就很麻烦，要靠管理人员去盯的现场不是好的现场。不免俗，简单了解下5S吧：
% D0 t4 X, x' {# p0 K 1）1S整理(Seiri)0 |3 ^2 W+ P) ~; d! g* T& f
区分要与不要的东西，现场只放需要的东西4 x8 m) s$ s' t; Y
2）2S整顿(Serton), A, E3 S8 v- t
要的东西定位摆放整齐，明确标识数量型号等信息。) y3 q1 N* w5 j; v
3）3S清扫(Seiso)/ h6 l1 }* X/ ^! A' D: n6 q
清除区域内的不需要的杂物和垃圾。% P) l: b$ t/ i) @: X, K
4）4S清洁(Seiketsu)
6 ~; T5 P+ _+ k- E5 @ 将上面3S以制度化规范化以维持成果。4 w% ^2 O5 I/ I
5）5S素养(Shitsuke)
" L! `' H" p+ O, v3 e% j$ S 按照规章操作和做事，养成良好的习惯，成为有教养的人！* O& V4 q& t, X& a7 @% t$ H
不难看出，重点就在第五个S，个人素养是整个5S的核心！5S看着其实也简单，做到也不难，难的是持续不断的做。一天整洁容易，难得是天天整洁！
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二.QCD的管理! g; [7 @3 L5 O. g7 t
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5S做好了，也就意味着基础做好了。那么接下来，我们来看下怎么管好QCD。2 G; `: w7 m4 T* h* |! h
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1.Q（Quality）质量管理) G% t2 }* @5 ]& l' r8 l; f
首先是质量管理，为什么质量管理最重要。因为数量是0的话，质量就是1～9，没有质量，数量再多也无用。再多的0，前面没有1～9也是0。所以企业应该从老板开始到操作人员，人人都有一个质量为先的意识。这根高压线永远不能碰，这是企业的生存根基之一。( v7 k9 ?* |' X! ~9 b( G6 D
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1）明确从原材料进厂到成品出厂所有中间流程都必须有质量管理人员参与确认。0 c% `* v: f) a
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2）实行工序内自主检查的措施。质量是做出来的，不是检验员检验出来的。只有让操作人员也参与质量管理中才能搞好质量管理。7 Y4 e' d2 i9 a" r* v) j7 Y! q
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3）设立巡检员岗位。授予其尚方宝剑，巡检中发现任何质量问题有权停止生产。只有确保生产过程中的产品的品质，才是王道。那种做完了拉到检验室检验的做法对已经做好的产品的品质没有任何保证，只是得出哪些合格哪些不合格的数据而已。这种模式早已落伍了。
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4）注重首件检验。不光是调试后首件，变更某些因素后的首件也必须确认品质，例如：
3 i+ M) _+ ?8 _* h) M. [ a)更换操作人员* K& k0 W* n$ ?6 F4 C: a1 S5 I9 e5 _9 i
b)设备故障; r8 b6 w! S( m2 a; Q! k
c)停机时间超过一段时间，比如用餐后。+ F6 m' j+ X6 u5 S9 k9 n. S5 h
d)变更工艺（夹具，刀具，程序等等）后2 N. N6 s2 U8 I" ` m$ U7 f: N1 n9 y
e)其它会影响产品品质的因素& N8 l% W7 a4 P
+ @9 y' v \* ~; A, o/ _( i 5）跟产品品质有关的设备工具等必须定期维护保养和校验，大到生产设备，小到测量器具。都要注意日常维护保养和定期校验。工业化时代不比手工业时代，人们更依赖设备制造产品。所以，设备如果不保养好，那么产品质量首当其中得不到保障。而且设备是任何工厂最大的投资之一，故障后所引起的损失是不可估量的，更不用说会影响在制品的交货期了。因此不管站在什么角度，都要维护好设备和测量器具。) P. Y" X6 A2 m! f: Z3 ~) n
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6）做好质量统计和相应的工作，定期召开质量会议。会议必须有生产线的操作人员（全数或代表）参与，根据质量统计结果分析原因商量对策并改进。这样可以让他们也感受到产品良好的品质有他们的一份贡献。一线操作人员对产品的生产有很大的发言权，所以他们的意见和建议有很大的参考价值。
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2.C(Cost)成本管理
8 R% e3 ]0 R% ], | 市场的竞争和信息的透明造成了企业盈利的模式早已从“价格=成本+利润”转变为|“利润=价格-成本”，同样质量的产品你的价格比别人贵基本等于自寻死路。所以在相同（或相近）的售价里，谁的成本控制的低，谁的利润就高，谁就能更好地生存下去。( B; R7 v' Q# t: x9 M7 F' I: G1 z6 g
0 f7 Z4 J I+ j- T 在降低成本之前，我们先要做一件事，就是——减少浪费！就像一艘出海的船不下心撞了礁石，船体破了好多小洞，船舱进了不少水。这个时候我们应该先把洞补上再往外抽水而不是不管漏洞拼命的抽水（当然，现实里两者可以同时进行，这里为了行文方便就暂且当同一时间只能做一个动作）。
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* }( i& W3 f" S! U) ?5 F# N 让我们看下现场有哪些浪费：1） 设备的浪费 因为工艺和技术能力的原因，导致不能很合理的运用各种加工设备，使一些设备大材小用，明明能利用校友设备达到质量要求的，却增加工序甚至发出厂外外协加工，延长了加工时间，降低了生产效率，增加了成本，还给管理造成了一定的难度。比如说，目前的数控加工已经能达到表面粗糙度1.6左右的水平，但是很多工厂1.6还是用磨加工来保证。 2） 人员的浪费 a） 人在动作，才有可能产生效益。因为生产线安排的不合理，往往会导致人员闲置时间过长。这个时候，就是一种很普遍的浪费。比如说一个人操作一台设备，设备的C/T是好5分钟，而一个零件的自检时间平均为1分钟，那么人员闲置的时间就有约4分钟。这个时候，我们应该改变生产线的布局，打破一人一台机器的格局，让一人操作多台机器，这样，就能降低不少人工成本。当然，可以给员工增加一部分薪资或者绩效工资，这样，员工和企业才会双赢。员工也能享受到改善带来的益处，他们就会支持改善。 b） 另一种情况，由于生产线设备过多或者现场5S做的不够，导致操作人员动作过多，比如生产线设备一字排列，那么操作人员一个流程下来会比设备U型排列多走不少路程，造成了员工的体力的浪费，这样到下半个班的时候，生产效率就会受人工疲劳的影响，导致效率损失。所以如果有三台甚至以上设备组成生产线时，务必按照U型排列，以节约员工的路径。 3） 工时的浪费 因为工艺和技术的原因，导致生产效率低下，工时浪费严重。例如：数控设备粗加工外圆，走刀明明可以F500的，实际因为能力的关系，却只给了F200.这样不仅浪费了工时，还增加了刀具成本，因为针对特定的刀具槽型，进给低了反而降低了刀具寿命。 4） 过度追求质量造成的浪费 关于质量，不是说越好越好，过度追求质量，往往意味着效率不高，最直接的就是C/T被刻意延长了。比如粗糙度要求1.6的外圆，明明用S2000F200的，却因为过度追求质量用了S2000F80。这时候虽然粗糙度能达到0.8甚至0.6，但是损失的是效率和刀具成本。原因就是特定的刀具槽型决定了进给过低严重磨损刀具造成刀具寿命降低。 *关于3）和4）的浪费可以参照CPK制程能力指数： CPK>=1.67，无缺点，但是必须考虑降低成本（这个时候就是对应的工时的浪费和过度追求质量造成的浪费） CPK最佳应该介于1.33和1.67之间。这个时候才是最稳定和最经济的工况。 1.0<=CPK<1.33了就应该考虑改进。 0.67<=CPK<1.0这个时候质量就会不稳定了，必须要要改善了。 CPK<0.67说明工艺能力不足，质量完全得不到保障，必须更改工艺。 5） 因为5S未做好而造成的浪费 a）现场原材料，半成品，成品的摆放和区分不足，导致混入以及加工错误而造成的浪费。 b）工件流转的过程中未使用合理的器具使得成品磕碰造成的浪费。 c）制程完了现场未及时清理造成半成品未加工的浪费 d）现场物品摆放混乱造成毛坯或半成品混入所造成的浪费。 等等 5 x n8 f/ `5 h! {/ O3 d
改进了浪费（不要求改掉所有的浪费，这是不现实的。只是要改到我们能接受的范围）后，我们来看看如何降低成本。降低成本之前，我们有必要先了解下成本包括哪些： ; w) u1 `8 m& O- }& h( V# A6 F
站在零件上看生产成本，大致包括： 原材料及辅料成本 人工费用 工夹具费用 管理费用 水电等能源费用 设备折旧费用 场地分摊费用 其它费用 ; m) k; }* I4 S3 d! h+ X' p7 R
这些成本可以分成两部分：除了原辅料成本是固定的外，其余均为可变动成本，即随着生产效率发生变化的成本。尤其是人工和设备折旧。这两项成本和生产效率息息相关。如果生产效率大幅提高，那么这两项成本会明显降低。
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9 Q+ G0 Y# @8 m2 T例如：一名日薪150元的操作人员单日（8小时）生产工件200件，所用设备8小时折旧50元。即每件工件人工成本0.75元，设备折旧成本.25元，合计1元。如果生产效率提升为每8小时生产300件，则对应成本为（150+50）/300=0.67元，即意味着两项成本降低了33%（这里只算直接的人工成本，而且是简略算法，为了直观的感受下生产效率提升给两项成本带来的变化）。而抛开原辅料成本，这两项成本占有总成本的大头。按照抓大放小的原则，抓住这两项成本进行降低会对总成本有一个明显的改善。
% u5 j2 |4 c( Y3 k9 P& n管理费用，场地分摊费用也一样和效率有关。效率的提升并不带来管理人员的数量变化，所以也就不影响管理费用，同理场地分摊也一样。 " L; c' A/ w7 ~' S+ h7 W4 Y
水电费用，这个费用在整个成本中占的比例很小，但是也是和效率有关，只是没有以上那些例子明显。对于这个，我们只要注意平时没人时注意随手关闭不用的灯光，节约用水，设备停止超过半小时的时候务必关闭机器等等。 1 h$ |) V/ _; U3 R0 ~
工夹具费用，这个比较特殊，按照通常的概念，这是固定成本。但是工夹具设计和制作的效果直接影响到生产效率，所以，在有一定批量的产品加工时，不能太过于考虑工夹具费用的多少，因为这牵扯到你后期生产的效率。尤其是刀具和夹具。刀具的话前面已经简单讲解过了。关于夹具，其实应该和刀具以及设备统筹考虑。因为生产效率往往跟这个系统相关。这个系统不能有一处是薄弱的，如果有一处弱了，那么整个生产效率就上不去。刀具不行，自然效率也就低了。设备不行也是一样。设备刀具都好，但是夹具不行也没用。所以，考虑工夹具的时候应该全盘考虑，不能只顾着工夹具的费用这块。
) ]& z1 y2 p) S r+ D) C$ n总而言之，降低成本，除了先减少浪费外，就是提高生产效率。而提高生产效率必须立足于现有实际工况，把设备工夹具等作为一个系统统筹考虑。当这个系统没有明显的薄弱点时才是生产效率改进的最佳时机。 下面，用本人熟悉的数控加工行业来举例说明如何提高生产效率。 # b1 U W, d5 G% s7 v
生产效率提升，简而言之，就是缩短生产线的单件生产时间，也就是缩短C/T。数控加工，常规来讲，一般都分为粗加工和精加工。粗加工的定义就是用尽可能短的时间去除毛坯余量。而精加工的定义就是保证表面质量和尺寸精度。 & q7 ^2 X. R; H9 g
a）粗加工的改善 随着毛坯制造水平的不断提高，目前大部分毛坯成型零件的粗加工余量也就在2～3mm。对于数控加工，这是粗加工一刀就能切过的。那么效率就体现在每分钟进给F上。而这个F=n*z*fz（n转速，z齿数，fz每齿进给）这是加工中心的。车削上是F=n*fr(n转速，fr每转进给)。显而易见，车削上要提高效率，就是提高转速，提高每转进给。而加工中心则是提高转速，提高齿数，提高每齿进给。但是一来，设备的最高转速是有限制的，转速到了一定的时候再高就不现实了。二来一般硬质合金涂层刀片的每齿进给再高也就在0.3～0.4mm/z,或者0.3～0.4mm/r。所以这个时候我们可以试着改变主偏角来提高进给。如果工件表面是开放型的。那么铣削上我们可以用快进给铣刀来开粗，由于主偏角很小（<20°），使得每齿进给会比常规主偏角时提高很多，可以达到0.8～1.2甚至更高。车削也类似。但是这种快进给车刀或者铣刀对系统的刚性要求很高，对设备的动力要求也不低。所以事先必须综合评估。 , a% B# a- U- x1 W* Z# b( j, O
当然，前提是你的转速已经到了刀片承受的上限了。如果不是，那么亦需要调整转速。比如：粗车45钢，ap2～3,原来的V80，F0.3，那么在不改变刀具的情况下，我们可以提高到V150～180，F0.35。 *快进给刀具其实是利用可硬质合金刀具的一个重要参数——最大铁屑厚度，这个厚度是根据主偏角变化而变化的。所以才有了主偏角小就进给高的情况。 ; Q. T4 z7 K2 i
b）精加工的改善 粗加工可以利用改变主偏角来提高进给。那么同样的精加工也一样可以，只不过不是利用改变主偏角来提高。而是利用修光刃刀片的不规则刀尖圆弧。修光刃刀片因为刀尖圆弧的关系可以做到在同样的转速切深进给情况下，理论上粗糙度比普通刀片提高一倍。或者在同样的转速切深情况下，达到同样的粗糙度可以比普通刀片进给快一倍。这个时候理论上效率就提高了一倍了。不过需要注意的是，因为修光刃刀片的R是不规则的R，所以无法用在需要走插补的场合。比如走圆弧，不垂直于X，Z轴的斜线等。 0 T0 s3 i: K4 n% T; G- F& [
铣削的精加工同样可以通过使用修光刃刀片来进行提高效率。不过，铣削上的修光刃又不同于车削上的修光刃。铣削上的修光刃刀片是通过一定的技术使得刀片与工件接触平面修磨成一个很大的圆弧面。这个大圆弧可以大大提升精加工时的进给，轻松达到1～2mm/z.而且在这个效率下，同样能保证良好的表面质量(粗糙度，平面度等等)。
8 q; l7 K: s9 G! X+ g另外，由于涂层技术的发展，使得现在的精加工可以比以前使用更高的线速度来切削。比如车削钢件铸铁，以前最高也就200左右，现在用改进型的涂层刀片，切削速度可以达到300，甚至超过。这样在加工大直径零件时就有很好的效率了。
; P7 H4 b- s2 b5 M除了刀片的涂层技术，刀片的材料也在不断的变化。如今，在精加工领域，更多的使用到金属陶瓷，陶瓷，CBN，PCD等刀具材质。这些刀具硬度越来越高，意味着切削速度可以越来越高。在精密加工领域，金属陶瓷越来越呈现出优势，不管是钢，还是铸铁，甚至是不锈钢，都可以轻松应对。在铸铁的车或者铣上，陶瓷刀具甚至CBN刀具的加工效率比以往的硬质合金刀具是成倍成倍的增加。PCD刀具在加工有色金属和非金属和复合材料领域的加工效果和效率那更是硬质合金刀具无法比拟的。 ) `# } w$ P7 r
综上所述，数控加工行业想要提高效率可以通过尝试不同的刀具（包括主偏角，刀具几何形状，涂层，材质等等），但是首先别忘了还是要评估系统。 3.D（Delivery）交货期管理 相信不少企业都有过延迟交货的情况，这会影响到日后的供应商考核和商业信誉。那么如何才能严格遵守客户的交货期呢（或者先前约定的交货期）？ + A) k3 l, f& ^+ V, G2 j
1）我们在制定生产计划的时候不能盲目的提产量赶进度，要严格按照当前状态下的平均班产来安排和制定交货期。然后根据实际生产繁忙情况预备一定量的宽松期。如果车间一天24小时一周7天的赶产量，那么这个交货期我建议根据日产*天数然后顺延1～2天。因为一旦有任何突发状况的话，没有宽限期就意味着延迟交货。如果有宽限期限的话，还能够自我调节。 1 X) ?+ T" U. {, p
2）生产计划不是制定好就完事了，这只是开始。必须每天确认当天的完成情况，必要时根据完成情况来调整。比如计划7个工作日每工作日完成300件零件的。结果第一个工作日只完成了250件。那么就应该第一时间分析完不成的原因，找出问题所在，如果是计划的原因那么调整计划，如果是生产上的原因务必及时调整一定要确保每天的产量跟着计划走。然后第一天拉下的产量通过平时或者周末的加班补回来。只有每天都跟踪并调整才能掌握大局——交货期的遵守。平时不注意，都按照第一天的产量做，到最后一天要交货了，差几百件活，连夜加班都赶不回来啊，是不是？
% Q% J* G: _5 g V3）发生不可扭转的异常时，务必第一时间跟客户沟通，取得谅解。按上例，如果第一天就发现实际上无论如何也完不成300件的日产，此时应该第一时间跟客户沟通取得客户谅解，然后再详细准确的核实具体交货期。不要等到最后交不了货时再通知客户。因为每个公司做事都有计划，一旦影响了客户的计划，如果不提前给客户预留周转的时间的话，这对客户是很不如责任的。客户的生产线要是因为零部件来不及供应而停产的话，这个损失将会是十分巨大的，后果就是失去客户的信任，失去订单，甚至索赔。所以切记，一旦发现交货期无论如何也达成不了时，一定第一时间给客户通知。 , b* B D6 \6 e- h. J" ]% d
所以，要想遵守交货期最重要的就是确保每天的产量跟上计划产量，记住，每天要确认。一旦有突发状况，必须立即调整。根据情况安排平时加班、周末加班、还是联系客户延后交货期。
. p b4 t$ A+ x' e( g 三.持续改善的信念
1 z) r9 O. |, d5 s* W1 P 5S是基础，QCD是手段，那么信念呢？就是持续不断的改善！
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- J. [9 U5 ]5 [, G$ ~ g% j5 @ 改善一词，亦源于日文kaizen的音译。但是这里的改善，又不同于偏重技术手段和数据分析的改善。这里偏重的是信念。! y4 f# u5 z4 M# w
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任何公司的现场都不会是完美的，那么我们会放弃追求完美吗？当然不会，我们会朝着完美进步，所以改善就是追求完美。而每个人都应该带着追求完美的眼光去看待周边的事物，只有这样，我们才会发现不完美，才有希望去改善。如果坦然接受这不完美了，那就没有改善的动力了。“就这样吧，可以了。”那OK，你的现场也就这样了。你的企业也就这样了。 2 b5 \# @& M, C7 R
持续不断的改善，就是要让改善成为现在进行时，而不是过去时（我们已经改善过了）和将来时（我们会定在某个时间来改善）。
9 Z! H9 A( A6 {. x改善必须有高层牵头，因为任何改善都需要一定的成本，而这个只有高层来推动才会没有阻力。但是改善又不局限在高层，公司内部不论职务高低，只要是公司一员，都应有改善的权利和义务。所以，重视全员改善，并实施“改善提案”制度。只要实施了对公司有利的改善，公司就应当在财力上予以一定的奖励，以奖励员工为公司着想的态度。而只有上下一心的公司，才是有强大凝聚力的公司。也只有让员工也享受到公司变革的福利时，员工才会更贴近公司。这样的公司才会长久！ 最后，让我用一副图来作收尾吧。这幅图揭示了我心中的现场管理的金字塔以及金字塔每层对应的管理对象。5S是金字塔的基石，QCD是重要的中心。而持续改善的理念是金字塔的顶端。这也对应了三个层次的企业员工，他们各自的管理对象就是金字塔的三层！
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( c6 ~! w2 v) W+ K# w6 B 后续： 1.为什么写给中小企业 因为只有在这些企业中，现场才起决定作用。而大型甚至巨型企业，现场不在居于主导地位。他们附加值并不在制造，所以他们可以把制造外发，只抓研发和销售。但是正因为他们有着庞大的非现场团队，所以决策周期长，反馈速度慢（相对中小企业）。而中小企业几乎就靠现场生存，管好了现场也就意味着能很好的生存下去。 2.为什么写的是现场管理 因为现场（本文中的现场仅指狭义的现场，也可以理解为生产车间或工场，以区别办公室等场所）直接输出QCD，这是小企业生存的不二法则。你可以没有苹果公司那样设计领先产品的能力。只要你有良好的现场管理，你一样能生存。
" ~; Q& _' x/ y# b# x) | E ———(完）———' P1 l$ ~! M4 W0 W3 q0 e" z4 a
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发表于 2013-11-26 17:55:33
