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自2008年7月进xx工作至今已接近两年时间，本人也积累了一些经验和心得。
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在人事上的管理甚至整个福建xx最大的问题，我觉得是竞争不足，对人才的管理的忽视。21世纪企业最重要的核心竞争力乃是人才的竞争，而培养人才的最好方法是良好的竞争环境和选拔制度。福建xx现在的离职率高居不下，和现今的管理制度不无关系，工程部相对制造部来说情况偏好，但也不容乐观，特别是工程人员的培养周期过长，员工的辞职对公司的损失更大。7 W! O7 [4 j& n7 u- b
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个人认为目前提高工程部员工工作状态的最急迫的方法是薪资奖惩制度的改革。因为就现状来看（工程部大多数员工的感受），在xx工作，工作的好与坏差别不大，或者说绩效的反应速度太慢，无法及时体现员工的工作状态，这对员工工作的积极性造成极大的不良影响。绩效考核的项目不明确，太笼统、模糊，无法量化、数据化，这就无法形成公开、公平、公正的竞争环境。
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其次，工作责任和工作内容的不明确，无具体的规章制度、文件说明。很多人不明白哪些事情什么是自己该做的，什么是不该做。个人认为，应该对工程部各岗位，各区域工作人员制定详细的分工，以文件形式记录在案，并公布出来。让人人清楚职责所在。举一例子：现在公司考勤由各部门自己负责（个人认为这不是一个很好的改进），经常文员忙不过来，让新进技术员帮忙，这对公司是一种损失。
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1、拿着技术员的工资做的却是文员的工作；
, V0 s$ Y/ r0 G. v9 z" e9 ?2、每周做考勤占用大量时间，影响了新技术员的成长进度，不能尽快熟悉本职工作就不能早一天独当一面。如果文员实在忙不过来，个人觉得还不如招专人负责此类工作。4 r# b( y4 Z- w
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再次，工作责任和利益不平衡。此点从xx大门处的公告栏就可看出，惩罚公告的数量远大于奖励。胡萝卜加大棒确实是一个很好的管理制度，但大棒的数量多，容易造成反抗心理，消磨员工的工作积极性。制定过多的惩罚条款，会让员工工作束手束脚，不如给其一个目标和奖励，发挥员工最大的主观能动性去完成任务。
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$ |6 C- \9 B; ~4 w3 k0 `针对以上几点举如下改革试例：- Y! I- k) J9 P8 \
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在20号的工资中增设设备维护奖金，将设备的保养与员工的切身利益相结合。设备的等级不同维护奖金也不同，如A级设备XX元，B级XX元……如果钳工保养工作做的好，设备本月无任何异常停机（计划保养停机除外），则可领到此台设备的满额奖金，停机1小时则领XX元，以此类推，可分A,B,C,D等级进行奖励。如果设备造成重大问题停机4小时以上，造成待料情况，则奖金为零，并扣除双倍的维护保养费作为惩罚，并在月的绩效考评中的等级降低（年终考评以月考评总分为准）。如果员工一年中有两次月考评为D等，则年终奖直接按D等评分。7 p7 o$ Y! G. t# `
/ A0 k- S/ A+ C# U# q$ P对于提前发现的重大问题，钳工上报班长和技术员，由技术员与生管部、制造部联系，安排检修计划。技术员和班长的月绩效根据所管辖的钳工月考评情况及本月的工作表现由处长评分。公司领导做好检查工作，防止弄虚作假。对于作假者，扣除当月全部维护奖金，并且月绩效等级以D等做。上个月的绩效考评，在次月以文件形式公布，做到公开、公正、公平。
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以上方法可以激发员工的工作积极性。为了能更好的减少停机时间，员工会认真对设备进行保养，主动寻求完善的保养方法，这时候工程师、技术员做的课件，OPL将不再是形式。员工的工作表现在当月就能体现，及时了解自身的工作状态，改进工作方法。当钳工的能力得于提高时，同时保养的设备数量就可以增加，个人收入也增多。 w; ]9 h9 d2 p6 X! v, d$ m
8 F$ m; ?5 V6 Y" L5 |$ X7 p因设备的数量是恒定的，因此就可以淘汰掉工作表现差多余的员工，公司的负担也减轻。员工收入增加，设备故障率降低，公司投入成本减少，形成双赢局面。制造良好的竞争环境，留住精英人才，淘汰平庸人员，增强工程部的生命力、战斗力！
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发表于 2013-10-15 21:02:42
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