团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。
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1 w& t5 M$ ~ I5 E1 g7 X/ g 大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。; J2 E" d( q: X. K
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这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。
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& e3 l( k( K" }" u, ~3 e8 s7 ] 当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。7 l& b9 O1 f; U! \
6 b. Z) L r$ D$ c. j 相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？那是不可能的。) t3 {6 \1 ] b: t+ ^+ k! z; u
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遇到困难时没打过退堂鼓？那更是不可能的。5 W5 d- f9 v. A) ]8 D1 g5 S
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我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者。/ g3 m; v/ S: ? v6 A) X' Q q
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人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。
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* A$ `# R- Q7 W0 L* O; K% b) A 在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。( q0 e& h+ w& u: v6 x2 l
0 o( H: z2 l! w4 M" F. K0 Y: l; d 让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。- ?% _5 M* f0 ^& {; s, r; m f
) G3 d3 C3 F# ~ b5 | 因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。9 ^# n" G) W; C% y4 S% a& u
6 P$ X& D( d3 w) ^: u 你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。" M! R! B8 y6 F, a
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在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。, b0 V# R) s9 N7 H: S V9 I
8 j8 z; N& W* e. ? 只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
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; ?) Z0 R1 @% B- \7 B! ^0 [- t 在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
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" u* O& s: y0 d1 ^ w6 @$ t% t 不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。) D1 Z" Z; R: A1 ~" i
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小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。. n* r3 M( Y- @/ l$ a3 }. @0 A
2 e- O% A( B$ \; E$ d3 ? 倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
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那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
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创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。3 e; O0 a6 H% F
- V k! y9 ~* ? 但实践告诉我，这个办法通常代价很大。# ?1 v8 H& X# B) _4 v' r
2 q C1 n/ h+ R4 h* ^: Y 在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。* F" O4 ]$ H R" ], m' v- L
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因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。6 v! q+ R z) G0 x3 Z9 m
6 N9 R7 T& J, d& M. S 在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
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5 Y0 `' ?! y- C$ e 倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
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在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
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) Q2 G! c5 F0 q6 i# Z6 _. f 因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
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7 `8 i) x, b! ]7 k 这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。
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8 }! Z& O* G; z# I9 L# Y 当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。6 A( `9 I7 b' h' q' Y0 p2 b
; Z l4 g$ ]. C2 E* k% h 倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
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' u5 D4 k+ L) r9 J% F 当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。' I# y# s( h5 u
: G4 Q9 E" K4 _1 G8 Z 此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。4 j4 o* p8 \0 U: z$ h( x
# R' J( c! e" x8 }! I+ s 你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。" b% a" R9 I$ ?0 g& S5 Q
$ ?( z) O" }- H 不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。$ J& }+ z: p6 z$ T
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在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
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3 q' t: l6 N$ ]# @ 在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。
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$ Y/ M- i+ b( c* h2 u 甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。' q6 @3 L! K, p) X7 J( I# j
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倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
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私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。
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从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。
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% D3 q- J( F3 V% H2 ^0 B 就是你“装”好也装不来，日久见人心。
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5 x' C: b# I: @6 Y/ W 为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。
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$ \: |+ M; p+ m. W 这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。: H: Z6 K1 s* X. B: S7 \ h% _5 {0 Q
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中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。$ k% U) T' s f6 R! F" v. N
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对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？
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用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；9 g$ r) o4 b7 O# Y! {# _/ E
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用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；: j% t" e% N9 M+ |& ]
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用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。! W$ B. o2 a- m; J8 p |, C. |4 H
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其实，论起来，这些都是皮毛。5 t- ^; T. F5 h
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企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。% ~; p2 s; G5 G$ y- G4 Z( J! r
3 ^" g1 ?3 V, B$ y# V1 l 管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。
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再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。6 l0 t7 Z3 H4 | a; O$ k- c
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要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
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从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。 |
发表于 2013-3-8 11:58:10
