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佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”(自发、自治、自觉)为基础，取得了令人瞩目的成就。国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下技能：
1、佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。 2、劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。 3、自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。
在这里，必须给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插?你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢?无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。
佳能提出了一个新的生产流程，叫做细胞式——《佳能细胞式生产方式》、《心在工作现场》和《为自己而工作》，这几本书把这个佳能的新生产方式都讲的非常透。
过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢?变成细胞式，放弃流水线。他们放弃多少?放弃16000米长流水线，改成什么?改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处?同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么?因为这两个哥们明天要生产了，请假三个月，我得帮他做三个月。
也就是说，把这种流水线的机械化方式换成一个人性化的方式。而且这十个人什么都会做。整个照相机的每个零配件都会做。你以为很费时间吗?你以为效率低吗?他可以边聊天边做，效率高得不得了。今天你家儿子有没有念书，高考考得怎么样，考了500多分，那没什么希望了;还有你妈妈最近怎么样，买菜价格如何，大蒜价格有没有升。边做边聊，发现效率奇高。
高到什么地步?我念一段数字给你听。1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧?其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%(也是富士康的边际利润率)，提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。 佳能的经过细胞式生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1/3。由于自动化的设备操作非常简单，所以也没有用机器人等高科技。传送产品的也不是传送带，而是一种使用空气压缩机的设备。比起10年前的自动化生产线，所使用的都是过时的技术和思路。我们创建的自动化生产线使用的不是“高科技”，而是“低科技”。设备成本当然就会很低，只是10年前的1/10。
用于生产的机器人技术日新月异，现在佳能电子的自动化生产线努力追求的并不是制造出胜任复杂操作的机器人。过去，在发展无人化传送带的时代，生产技术部门热衷于开发能代替人手的、能进行复杂操作的高科技机器人。技术开发能力因此而突飞猛进，可是设备成本也相应膨胀。制作费用高达数百万日元、甚至数千万日元的机器人并不少见。不过如果是少品种、大批量的生产(即大量地重复生产同一产品)，这些投资也算是物有所值。
现在，佳能电子所致力于的机械化和那时并不相同。佳能电子的核心是设备要低成本，省空间。同样是机械化，也是基于细胞式生产方式思想的机械化。 归根到底，所有的工厂都追求无人化。不过，要实现这一目标，必须要分阶段进行。在以手工作业为中心的现阶段，只能部分地推进生产线的机械化，一点一滴地积蓄无人化的经验。因此，像零件的补给这些工作还是使用手工完成为好。不要执着于技术开发，企图一蹴而就地实现完全自动化或无人化。
当然，我今天只是举个例子，细胞式方式不但解决你的问题，同时带来一个人性化管理，以人为本的OEM生产理念。我觉得这是企业家下一步应该追求的。
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发表于 2012-11-13 13:27:24
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