怎样管理需求 - 答培训中学员问Bob Liu (March 6, 2012 11:53 PM) | 评论(10) 3 e7 I( b B5 Q2 V% X, h- N: G
/ s6 g3 D; p3 }6 f《采购与供应链管理：一个实践者的角度》出版后，我围绕该书推出培训，这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳，已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何去管理需求，下面予以更深入地解释。% U- K- u8 W) B* `- N; V
"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的反应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致骨牌效应，出现整体按期交货问题；设计定型了，目标成本达不到，供应商的降本建议又没法纳入设计，于是就剩下采购与供应商死磕，玩利润转移的零和游戏。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。
# S9 P- u7 C8 P$ F- M2 n; V1 Y6 X
- }* n+ L' O- f, n( F, ?% Y/ P限于采购是内部支持职能，这里讲的主要是内部需求的管理。作为采购，如果积极地和业务、计划、生产、设计联系，及早、主动收集需求信息，就能更好地做好供应计划，以及应急安排。这些都应该在需求100%确定前做。 等需求完全确定了，例如客户的订单拿到了，往往就太迟了，因为没有足够的采购前置期，于是就不得不催货跟单，陷入"小采购"的泥淖。 很多产品受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响都很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有20%。这些信息，做运营（不光是采购）可通过跟销售和市场部的互动得知，以采取适当的行动。例如如果主要零部件的通用性高，采购周期长的，可考虑在成功可能性达到一定程度（例如50%）的时候就录入需求，驱动采购。万一这生意不成功，这些零部件还可以被别的产品、客户消化掉，无非是需要一段时间。相反，如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么是承担风险，提前驱动供应链；要么是规避风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样，销售至少是参与了决策，到时候果真拿到订单、紧急要货的话他们也能理解为什么没货。内部客户的满意度低，很多情况下是因为他们没有选择的余地、没有参与决策。"小采购"心态下，采购坐等预测，等到后就催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。采购地位低，说句公道话，是采购对公司的贡献低，影响需求不够，打铁自身不硬。 采购影响需求， 更重要的是通过影响设计来实现。举个例子。福陆（Fluor）是美国一大型建筑公司。建筑行业的通行做法是设计和设备选型做好后，图纸、规范转到采购，由采购来跟设备供应商、承包商来谈价。为达到目标成本，供应商往往建议设计变更，例如把电梯井由圆的变成方的，或者方的变成圆的，可节省成本若干。但这太晚了。熟悉建筑行业的朋友都知道，等细节图出来后，牵一发而动全身，这样的设计变动意味着结构、管线、平面等全面变动，要通过几无可能。于是就只有采购与供应商死磕的份，做利润转移的游戏。其实不管是建筑业还是其他行业，大约80%的成本是设计阶段决定的。采购把关键供应商早期介入、采纳他们的好点子，就可以最大限度地积极影响设计，从而影响需求。这也是采购从"小采购"转变为"大采购"的一种体现，需要的是积极主动，未雨绸缪。 管理需求其实也是管理预测。对于预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助。 规则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。 从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产产能、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯"在沙子里插个棍子"，敲定预测，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，预测录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是运营和采购。 对新产品开发、新项目而言，预测更多地是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了"小采购"经常犯的错。 规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。 这在规则1中也提到，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，其中部分原因也是他们对自己的定位有问题。他们只是被动地等预测，而没有意识到他们也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。 其次就是从供应的角度评判库存风险，供销售、计划参考，上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是剩余。例如在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂的介入度越来越低。这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存、增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，是采购的责任提前告知计划。等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到，那太晚了，又成了"小采购"。 这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推，销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《七种习惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于） 计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。这种采购还是典型的"小采购"心态。只履行管理供给的职责、不履行管理需求/预测的职责，采购永远摆脱不了"小采购"的帽子。 规则3，预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。 预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，修正往往是在最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。这里的问题，看上去是个销售计划的无节制变动，其实深层次是缺乏循环预测。一个销售预测，从录入到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的销售计划变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑；计划、运营的人主动问了没有？我管理一个全球的计划团队多年，出现这样的问题，我问的一个问题就是销售没说，那你做计划的问过了没有？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。 那循环预测的场合是什么？产销协调会。凡是个生产性公司，这个协调会都有，不管是正式还是非正式。问题是，在有些管理不善的公司，这协调会大多成了走过场，成了销售与生产、采购互相揭短的"批斗会"，而不是共同解决问题的场所。有个公司压了很多库存，都是产销不平衡造成的。问有没有产销协调会，说有。问多久开一次，说今年已经开过一次了。好样的，今年都几个月了，你就开了一次？相反，另一个在行业里领头的企业就做得挺不错，每周销售与生产、物料的协调会累打不动。销售带来销售预测，生产带来各地的成品、半成品库存信息，采购带来在途库存，大家三头一凑，就能很好地修正预测 5 I: ~, i0 L2 ]5 |; O) b0 [% M
3 l T% A) i2 z' ]% ]. H
| 
发表于 2012-5-4 13:45:23
