某管理咨询师演讲节录

surfacer

       “几年来，一直觉得我们的产品开发做得很累，缺少条理和激情。尤其在近一年半以来，随着公司业务的扩展，产品应用逐渐走向高端市场，原有产品已不能满足市场需求，新的产品又在匆忙中开发和推向市场，最后搞得修修补补。结果是，领导在抱怨，研发人员在抱怨，市场人员在抱怨，生产人员在抱怨，真搞得我这个做开发部经理的无所适从，忙于救火。”
7 d/ y4 Y5 l$ s# \* l' \以上是本人在访谈深圳一家科技企业开发部经理时的记录。请大家注意，这种开发团队疲于奔命的状况在国内企业不是个别现象，而是普遍情况！
  f7 X5 d# _5 s. m& u
2 ]' V/ s9 g, q8 l    企业的产品开发为什么做得那么累？究其原因，可以归纳为以下几个：

4 z- s4 ~" E/ ]8 o2 S; |0 H9 x3 m                      一、要开发的产品太多
            中国企业都希望尽快发展，表现在产品开发上往往喜欢贪多求全，摊子铺得很大。产品开发前期缺乏规划，往往还没有明确客户群和需求，没有进行必要的竞争分析和产品定位的情况下，就不断进行产品开发立项。这些立项具有明显的拍脑袋色彩，而且也没有考虑到自身资源和能力的约束。随着立项越来越多，开发压力越来越大！
  {; d2 c9 J* x) O0 k        接下来的问题是：由于先天不足，这些产品开发出来后绝大部分并不成功。要么需求不对路，要么缺乏竞争力，要么推广、销售及服务跟不上。企业又希望开发更多的新产品来改变这种局面，开发资源增加后还是不够用，越来越忙乱，陷入恶性循环。
8 T% R9 E  o/ k& v7 d  w% j                     
                      二、产品开发要求太急
          每次遇到企业的开发项目组，大家高度一致的说法是：“我们项目的进度要求非常紧！”很多企业真是恨不得新产品明天就可以开发出来，问题是在开发之前干什么去了，为什么总要市场需要很急了才立项开发？也许一些企业会说：“前面对市场和产品都不够了解”，但很多项目经理的回答是：“如果我们半年前就开始做，面对的市场和技术问题是差不多的。”
      产品开发真的需要这么急吗？其实，从市场需求和竞争角度来说，根本不需要那么急。除非是处于生命周期结束期的产品，总是存在需求的，何况还可以通过产品创新延长产品生命周期。一个新产品的成功关键在于比竞争对手更好地满足客户现实的核心需求，在于能否比竞争对手更早地挖掘客户的未来需求，而客户的核心需求是持久的，而且总是存在改进的空间，也总是存在未被挖掘的潜在需求。                     
      当然能够快一点开发出来，尽快推向市场肯定是好的。但问题是现在企业要求太急了，这就必然会影响产品的创新和质量。我们经常看到的开发情景是：项目组还没有搞清楚需求，产品概念上缺乏反复研究，考虑一下总体方案就匆匆忙忙进行模块开发，然后大家拼命赶进度，赶出来的结果可想而知。

% `; _! ~3 |! N# Z. c% ]+ a                      三、开发效率低下
                     
        造成产品开发效率低下有多方面的原因，典型的包括跨部门合作困难、缺乏流程指导、项目管理薄弱、关键技术瓶颈、人员技能不足。
        跨部门协调难可能是研发主管和研发人员最为痛恨的问题，而其中最频繁提及的是采购耽误进度、制造部门不重视新产品试产。
2 D3 s9 w  h' n& ]. O  }          缺乏流程指导和项目管理薄弱都属于流程管理的问题。绝大多数企业目前停留在职能管理阶段，还没有进入流程管理的阶段，即使建立了流程，也多半是职能化的流程，而且不够规范，可操作性不强，指导性很有限，执行不力。缺乏流程规范和指导，大家各行其是，表面上工作迅速，灵活机动，实际上由于工作不到位、衔接不好、接口耽误、频繁返工等问题导致整体效率低下。
    在产品开发过程中攻克关键技术瓶颈不但耗时耗力，而且存在很大的风险，一是进度不可控，二是在上市时间的压力下技术还不够成熟的情况下就冒险用在产品上，造成产品稳定性的隐患。
     人员技能不足是多方面的，既有业务技能不足，也有项目管理、沟通、激励等管理技能不足，还有职业化素质不足。
6 W; Z- k2 J2 U: v
' ~; z) W  T! m8 [. a2 u                      四、开发质量问题频发
" [! [5 b- k+ g( P' z6 l8 |$ a     在很多企业研发实际中，产品问题解决和维护要花去研发人员相当多的时间。究其原因，是因为产品上市后不能很好满足客户需求，需要不断修改，而且经常出现质量问题。研发人员一方面要紧张地开发那么多产品，一方面要去应对大量的“救火”工作，其忙乱程度可想而知。
     上市前的质量也好不到哪里去。对需求没有应有的理解和定义导致开发过程中需求不断变更，因流程缺失和技能不足造成大量低级性错误，技术评审和测试不足使得很多问题没有被及时发现。这些质量问题显然会对进度和资源都产生很大影响。汉捷咨询在很多企业开发实践中发现：开发项目为了追求进度，往往是把进度和质量都丢了。
3 i) _2 M* ]' ^' ^- |4 ]                     
                      五、被动响应客户各种各样的定制需求
% a% C; I7 K. a) k1 z, h                     
     听到企业高层最常说的话之一是：“我们企业很特殊，要响应客户各种各样的定制需求，所以很复杂！”这时想：企业是否有必要满足所有客户的需求？是否要满足客户形形色色的需求？是否一定要满足客户的个性化需求，客户才会买我们的产品？客户的定制化需求都是合理的和有效的吗？满足个性化需求从投资上合算吗？充分满足定制化需求比更好地满足客户核心需求重要吗？企业一定要把自己搞得那么累吗？
) d3 m% {2 x* W/ c3 C7 Q# X8 S    这些问题如果我们仔细推敲一下，不难得出：答案都是否定的，这也是大量成功企业的答案。
& p4 J  L/ z2 d7 Q                     
         综上，如果企业还是保持当前的产品开发思路和做法，产品开发只会越来越累，而结果却不好！解决办法一是转变开发思路，从追求产品开发的“多快好省”到追求“好多快省”，要把“好”摆在第一位，摆在比其它三者更重要、甚至重要得多的位置。二是建立高效的产品研发管理体系，做到产品开发事半功倍。
/ m- K) g: A0 ?

surfacer

    企业存在的普遍研发管理问题可以从下面11个方面来表述：
    1、缺乏系统、正确的研发理念，希望靠能人就能解决研发的问题，或者认为研发是技术部门的事情等；
: _2 W- P( [0 d1 p    2、缺乏前瞻性、有效的产品与技术规划，没有规划就没有研发方向，研发“乱出拳头”，形不成合力；
5 J' W5 c% Q6 E6 }    3、在开发过程中缺乏业务决策评审，或者以技术评审代替业务决策，公司没有研发决策评审委员会；
% w+ Y7 z- H2 O# `4 p  \    4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作，繁多的曲线沟通阻碍了研发的效率；
    5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，抛砖过墙式的研发模式增加了研发项目的周期；
    6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等），甚至有些企业干脆就没有项目管理机制，没有设置项目经理，把研发项目工作还是分布在各个部门分头实施；
4 J, T# w( s; u4 z    7、技术开发与产品开发未分离，缺乏规划的组织、规划的流程，以及从研发项目方面也没有进行分离，造成在产品开发项目中解决技术难题，导致产品研发项目周期长、失败率高等现象；
8 R) e3 O' F6 Y0 x% q: I    8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制，在不同的产品线或者产品族中开发相同的技术，造成研发成本高、周期长等现象；
5 X- G6 R+ J& m$ \( x    9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足，研发没有设计多通道，千军万马涌向行政管理的独木桥；
) [$ F7 s2 T7 ^$ [1 w    10、缺乏有效的研发考评与激励机制，或者对研发考核也象生产、销售一样考核简单化；
    11、缺乏研发管理机制建设及持续优化机制，没有组织关注研发管理机制建设，或者是研发管理机制没有形成制度建设、制度执行、制度审计闭环管理。