一个朋友的IE之路（武汉IE）

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:36:53

职业生涯的开始（一）

这个公司在台湾是个大公司，但是在苏州是著名的三大烂之一，我这么一说，我想很多人都知道是什么公司了，在这里就不明说了。

到公司的第一个月主要工作是做教育训练,就是让你了解一下公司的情况,以及所做的产品,还有工厂里常用的一些管理技术（比如5S，QC七大手法，IE七大手法，SOP等等）。

当时我在的那个BU,由于要接新产品，所以招了很多人做储备，我进去的时候，由于新产品没上线，因此那段时间很闲,不过也很无聊,有一点不爽就是做教育训练连一个地方都没有,整天就是坐地板,要讲东西的时候，就拉块白板过来讲。每天有人讲课的时间也不长,有时候就一两个小时,大部分时间就是坐着发呆,可以说每天都是在熬时间,不过还好的是还有两个同学在同一个公司,虽然不在同一个BU,但是下班的时候还可以一起吃吃饭,聊聊天,不至于那么无聊.

06年五一的时候,趁着公司放假,加上杭州也有同学,所以就和另外两个同学结伴杭州玩了一趟,去，了一直就想去的西湖,也算是了了一段心愿.

放完假回来之后,又坐了一个星期的地板,碰到IE部门人手不够,就把我调过去了，就这样，开始了我的工作历程。

之所以把我调过去,是因为BU要接一个新产品,要把旧产线搬到另一个厂区去,那个厂区原来是个仓库,为了适应生产要求,需要对它进行一些改造,我们当时的任务就是负责厂区的规划,施工,以及搬迁计划的制订,实施.在我过去之前,那边施工已经开始了,layout也画了好几版,一开始有四个人负责，但是中间其中一个D工被调到另一个专案去了，部门缺人，就把我调过去了。

我加入以后，还是四个人，分别是专案负责人，H课，IE的副课长，K哥（我是这么叫他的），J工，我。

调过去之后,我的第一件事情是写会议记录和报告,也就是从这里开始,开始比较正式地接触office软件,虽然说读书的时候用过那些软件,但是那时候实在很肤浅,只会用一些最最基本的功能，很多东西都是边用边学，尤其是Excel和PPT，读书的时候对这两个软件的理解真是太肤浅了，还有outlook，也是从这个时候开始用的，进入部门一个星期后，我有了自己的邮箱，从这里开始我才比较正式地接触到e-mail。

由于我是半中间加入的，刚开始的时候还是很吃力的，尤其是看图这块。说实话，我那时候对Layout图都不是看的很懂，AutoCAD也不会用，施工那一块也是一窍不通，因此一开始压力还是很大的，不过很幸运的是我碰上了一个人，K哥。 K哥不是学IE出身的，但是一来到这个公司就开始做IE，在我进来之前，他已经在公司呆了三年了，不敢说他经验非常丰富，但是和我比，肯定是个高手了。
由于一开始摸不着门路，所以我基本上就是给别人打下手，那时候，每天都要去跟建厂和工务开会，开完会之后，就得写会议记录，一开始，挺痛苦的，因为很多关于施工的东西都听不懂，但是没办法，被逼的，不懂也得懂，这时候，K哥帮了我很多的忙，我经常跟着他去施工现场，不懂就问他，他也很有耐心地教我这个菜鸟，慢慢地，接触多了也就让我摸到一点门路了。

再说写会议记录，这事情看起来挺容易的，做起来难，要把会上所讨论的决议都分门别类的记录下来，也挺麻烦的，这需要在你去辨别哪些事情是重要的，哪个部门或哪个人来负责这个事情，什么时候完成，这些东西都要记得清清楚楚的，因为这样才有可追溯性，用IE的话讲，就是5W1H中的几个W和H，即：what，什么事，who，谁负责，when，需要什么时候完成，都要记得清清楚楚，漏了就会影响到进度。说实话，写会议记录这段经历对我以后的工作帮助倒是挺大的，因为这让我学会抓重点，对事情分门别类做整理，所以，有些事情虽然是小事，但是挺锻炼人的。

那时候，我们的工作主要集中在两个方面，一方面，就是与建厂和工务沟通，保证施工按照计划进行，以及施工符合我们的规划，当然，这不是绝对的，有时候，我们也需要配合施工需要修改layout，另一方面，就是拟定搬迁计划。
关于layout及施工这块，至少在这段时间，我理解的不是很深入，但是接触这方面的事情多了，也就整理了一些头绪出来，这部分以后再说。

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:37:10

搬迁计划这部分，事情很多，很杂，每周二和每周四都要和BU内部各部门开会，制定搬迁计划，协调各部门进度，具体说起来包括以下几个部分（还是用5W1H来说吧）
1.why:为什么要搬，这个是老板的决定，所以不用回答
2.what：什么东西需要搬迁，对这个部分我们是要求每个部门列了搬迁list
3 where：哪些地方的东西需要搬，要搬的时候打包要放在那里
4.when：什么时候搬,这个都是老板的决定，主要是看施工进度以及新产品上线的时间，还有生产排期
5.who：谁负责，
6.How：怎么搬，这个问题最大了，比如以下几个问题：
6.1用什么东西搬？需要什么样的工具（栈板，叉车，电梯，货车），需要的数量是多少？
6.2.顺序如何制定，也就是各部门搬迁的先后顺序
6.3路线怎么设计
6.4需要多少人力，需要多少时间
6.5如何保证搬的过程中的东西不丢失
6.6搬完之后，如何在规定的时间内架完生产线
6.7万一下雨怎么办？有何预案？
这些都是我们当时需要回答的问题，当然，我这只是简单列了一些。
从5月份我调到IE，到7月底搬完,这两个月真的是很忙,特别是最后三周,所有的事情都堆在一起,人就这么几个，那段时间,我每天都加班到凌晨一点多才下班,没有周末,最夸张的一次加班加到凌晨六点，下班的时候天都亮了。不过这段时间虽然辛苦，但是我收获比较大的一段时间,让我明白了很多东西,这些留到后面再说.
5）职业生涯的开始（二）
搬完以后,我们原来那个BU就切割成两个部门了,就称为A和B把,A部负责旧产品的生产,而B部,主要负责新产品 ,由于我的老大H课成了A部IE的老大，所以自然我就被分在A部,而在搬迁完不久,K哥就被调回B部去了，理所当然的,他的工作就由我来承接,比如施工那块，画layout，验收等等事情，当时最令我头痛的是我对AutoCAD还不是很熟，，当然，和刚进入部门的时候比，已经好很多了，至少对看图这块已经没有任何问题了，也懂了一些基本的画图功能，只是还不够熟练而已，为了补上这一块，我去买了一本CAD的参考书，利用平时一些时间去研究，到了十月份，终于可以比较熟练地画图了，当然，这只是针对画layout这一块，其他的由于在工作中用不上，所以我也没去深究。
虽然搬完了，但是还是有一些事情没处理完，主要就是施工验收这块，由于那时候我老大K课请假回家了，所以那时候工作就由J工代理，说清J工这人，我不是很喜欢他，所以我就不说他了。
对于施工验收这块，主要由工务主导，因为以后工厂的维护主要由工务负责，所以验收的时候，我只是去参与，有什么问题由工务向建厂反应，建厂再要求工程承包商整改。
由于在前面施工期间经常和建厂的打交道，和他们也就比较熟，所以有些事情我就叫建厂私底下帮我处理，比如要改安装一些灯管啊，按照流程要先开单给工务，然后工务在派人来安装，这样经常要拖很久，为了省事，我就找建厂的人帮忙，建厂下面有很多工程承包商，所以他们随便找了个人就帮我装了，省了我很多事情。
8月份的时候，有一次，以前负责带我们这个专案的台湾课长T生到A部办一些事情，刚好是我接待他的，办完事情后，他就和我聊天，问我这段时间忙不忙，我说还好啦，他就跟我说那你就去B部来帮帮我，一开始还以为他开玩笑呢，没想到过了两天B部的副理就跑来跟我的老大H课说要我过去支援一段时间，可我老大H课怕我一起就回不来了，就不让我去，后来那边一直催，没办法，他就答应让我过去支援一段时间，但是人事关系还是留在A这边，还好，也就过去了两周。
从B部回来以后，到10月份这段时间，基本上比较闲，就是一些日常性的事务，所以那段时间过的比较舒服。

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:37:25

就这样到了11月，B部那边新产品已经开始量产了,由于订单较多，设计产能不足,所以要从A部调人过去支援,那时候我的老大H课由于家庭原因，年后就要离职,而未来接替H课的leader J工我跟他不是很和的来，所以我也就面临这是留在A部还是B部的问题。
关于这个问题，我和H课进行了一次谈话，H课跟我说那边的IE课长L点名要我过去，然后他很坦诚跟我讲说他走了以后，我在J手下也不会有什么好的前途，所以他建议我过去B那边。我想了想，接受了他的建议，就这样，我就从A部调到了B部。
调到B部之后,我的主要任务是负责架线,那时新产品虽然已经开始量产,但是产线还没有完全架完,从11月到2月份,那段时间就是个工人,整天呆在车间负责架线,不过总体上来讲，不是很忙。
架线这种工作，说简单也简单，就是按照图纸把工作桌摆好，摆好以后，协调ME，FE，PE，设备安装相关设备并调试，然后试产，试产OK后，就把产线移交给生产部门，任务就算完成了，这中间比较麻烦的就是要协调各部门，控制好相应进度。
07年的1月份到3月份，部门的主要工作是优化生产线，那时候整个公司在推行LP，所以部门很多人力都投入到这里，由于那段时间我不是很忙，所以也去帮忙，这是我进入公司后第一次比较正式地接触生产线。没想到，一年以后，我反倒开始做这个工作，当然，不是在这个公司。
07年的春节,由于生产很忙，就正月初一那天放假,我也没有回家过年,这也是我第一次在外过年,大年三十那天下午六点下班了,回到住的地方,都快七点了,因为是除夕,所以很多饭店,超市都关门了,害的我连饭都不知道去哪里吃,回去后打开冰箱,发现还有泡面和鸡蛋,就将就着煮了泡面,那是我过的最凄凉的一个除夕了.
正是因为这次凄凉的春节,让我萌发了回家的想法,春节之后,因为过年没有回家,到了三月初，我就向老大请了一个星期的假,回了一趟家,另外，还顺便去了一趟厦门 ,见了几个老同学,向他们问了一些厦门的情况,好让自己心里有点底..
3月中，回到苏州之后,我就跟老大谈离职的时候,那时候之所以怎么想是因为:一.除夕的经历让我确实有点郁闷,二,之前我在苏州的那两个同学一个去了上海,一个回学校读研去了,所以在苏州的朋友也很少,上班的时候还好,但是平时就很无聊了,所以那时候回去的念头特别强烈。不过那时候我的老大L课却不愿意让我走,因为那时候公司结构调整,我们所在的那个厂部又要搬到另一个厂房去,而我之前做过这方面的事情,所以她自然就不愿意我走了.谈了半天,最终我答应先把这件事情搞定再说.
于是从四月初开始,我又开始了新的任务,上一次我算是跑龙套的,.但是这一次成了主角了,我想这对于我而言也是一种锻炼,因为这种案子不是随便就能碰上的.
由于要搬过去的厂区原来是用来冲压和烤漆的,和组装所要求的功能完全不同,所以规划起来挺麻烦的,看完现场之后,我们(那时候负责这个专案的主要是三个人，k哥，D工，我)就开始画图,然后和建厂他们讨论我们的方案,一开始那段时间,会议特别多,每周一三和建厂开会讨论layout,二四就和内部各单位讨论内部各单位需求,这样花了一个月的时间,经过N次的讨论，N次的修改,到了五一，才算把layout初稿定好。
从5月初开始就是施工,那段时间几乎天天往工地跑，基本上就是一工人,加上天又热,工地里又没有空调,弄的整个人每天都是臭烘烘的.
这期间，L课长,部门经理,还有BU的副厂长都纷纷找我谈话,希望我能留下来,并许诺可以升职,还有机会连升两级,其中副厂长跟我说等搬完之后他可以给我一个星期的假,让我回去厦门看看,如果在厦门有合适的工作,再回来辞职,如果没有合适的,就留下来继续干,可惜那时候的我不知道为什么哪根神经出了毛病，意志特坚定,就一口咬定要回去厦门。
当然,如果从后来倒过去看,我当时的决定真的很草率.只是这种事情很难说到底决定是对的还是错的,所谓有得必有失,有失必有得.
到6月中旬的时候，搬迁日期终于确定下来了，7月7号和8号两天搬迁，得知这个准确日期后，在6月下旬我也递上了辞职申请。按照事先的承诺，我的离职日期定在7月13号。
忙到7月8号，终于搬完了,我也松了一口气,从4月份到7月份，整整忙了三个月,连年休假都没时间休,在搬完的第三天,虽然离到职得日期还有两天,但是由于我得赶回去厦门面试,就向老大请了两天的年假,

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:37:48

老大也很爽快地批了。
在我离职的前一个周日，另一个部门开庆生会（所谓庆生会就是部门组织的一些活动，当月生日的人不用交钱，其他的人凑份子大家一起吃饭），我老大L课叫我去参加，份子钱他出，本来我不想去，后来他都有点生气了，没办法，我只好去了，没想到还在那里碰到了我原来的老大H课（由于H课家里出了点事情，所以就一直请假，直到7月份才回来办辞职手续），他也来参加庆生会了，一谈，才知道他的离职日期和我同一天，那一刻，我百感交集，可以说，我是由H课带我入门的，现在居然和他一起离开，这也算是一种缘分吧。在庆生会上，几个老大知道我要离职了，纷纷过来和我喝酒，把我灌的晕乎乎的，特别是我以前在A部的那个副理，说我要毕业了，一定要和我喝，结果那天都把我灌醉了。
在走之前，由于厂房的施工还没有完全结束，所以我手头上还一堆事情，以至于12号那天我在回去的火车上时还有人打电话给我让我帮他处理一些事情，我唯有苦笑，告诉他我请假了，叫他去找K哥。

5）职业生涯的开始（三）
对工作的一些总结
这份工作算是我职业生涯的开端,也算专业对口，做一些总结吧
1) 关于layout，其实layout这种东西，很多人没做过，觉得很深奥，其实只要用心，可以在身边多观察，比如去一个商场，就可以观察这个商场布置的是不是合理的，人流是否顺畅，甚至在路上，你都可以去想想路的规划是否合理的，要让你去规划，你要考虑哪些因素，会用什么方案。当然，不同的实施由于功能不一样，所以还是有一些区别的。
厂房设计的目标是让整个工厂的物流，人流流动顺畅，比较重要的一些原则比如：人货分流，避免交叉，路线尽量短等等，这些都需要通盘考虑，这我也讲不出很多东西来，只能具体案例具体分析。
关于厂房规划（我做的是电子厂，不过我想道理是一样的）,总整体上来看,整个规划内容大至可以分为下面几个部分：
生活设施规划（我把这部分归结为人流），包括：
打卡区
更鞋区
餐厅
卫生间
车棚
休息区（饮水区）
吸烟区，
监控室（安检区）
生产设施规划（我把这部分归结为物流），包括：
1.仓库：分为
1.1.码头（含入库码头，出库码头及空箱回收区）
1.2.原料仓（包括收货区，验货区（IQC区域），暂存区）
1.3.成品区
2.料区：包括原料暂存区，半成品暂存去，成品暂存区，不良品暂存及处理区
3.生产区域：包括生产线，水电气的供应等等
4.辅助生产区：包括各种机房（空调机房，空压机房，配电房，网络机房），维修区（包括电子件和机构件维修区），设备及治具摆放区，OQC检验区等
5.office区：各个部门办公区及相应的电，电话，网络供应。
当然，一个完整的厂房还包括前台区，会议室等等。
下面做一些说明:
准备事项: 由于我当时所做的layout都是属于旧厂房改造,所以只能讲讲这方面的经验,从另一个角度讲,旧厂房改造反而比较麻烦 ,因为很多约束比较多,拆了重新来可能比建个新的还麻烦.
一般来讲,要改造一个厂房,第一步就是看现场,了解目前的状态,另外,还需要收集一些基本数据,比如:
柱间距；各楼层的承重；
楼层的高度(板对板间距),
梁高；(这个主要是涉及管道的规划以及夹层的设计)
承重墙的分布；
电梯的数量及分布；
目前各机房的数量及位置，容量；
未来的产能规划等等
其中,产能规划是比较重要的,因为很多数据都是根据产能需求来进行计算的.
生活设施方面
生活设施方面主要是满足员工日常生活需求所用的,这个部分我们归结为人流,正常的情况下,员工上班的整个顺序一般是这样的:打上班卡----更鞋----进入车间(上午)-----餐厅------进入车间(下午)-----下班-----过安检------更鞋-----打下班卡. 这中间,还包括工作中休息的时间,即需要休息区(包括饮水区),另外还要上厕所,所以需要卫生间,等等.
餐厅:一般座位与就餐人数的比例在1:3~1:5之间,如果每批次就餐时间为20分钟的话,那么大约在2个小时内可以就餐完毕
卫生间:对于不同功能，其数量是不一样的，如果是集中用，比如生产线休息的时候，这时候上厕所的人就特别多，所以生产区域的数量就要多，我记得我看过一个法规建议值：15人/个(中小学生)，对于office区域，由于都是不定时使用，所以比例可以高一些，我记的我们当时基准是40人/个
车棚:这个需要实际统计,包括自行车,小轿车,电动车的数量各自为多少.
休息区:这个要根据实际需要测算,一般根据每批次休息人数来规划
安检区:安检门的数量根据高峰下班时段的人数来进行计算,这个部分如果从理论上讲，是排队论的一些运用，当然在实际中，不用考虑那么负责，我们当时设计的方案是估算高峰时段的人力Q，然后测量一下一个人过安检门需要多少时间T（s），在给一个目标时间，比如20分钟可以让所有人过完，这样，就可以根据公式（Q*T）/（20*60）来得到所需数量，此外还需要考虑回流的路线设计.
打卡区:这个的规划和安检门的规划所用的原理差不多.
生产设施方面: 一般来讲，一个电子厂的比较正常的流程是：供应商送货至码头-----仓管收货,盘点------到暂存区-----IQC检验------入库-----生产部门领料------暂存区------发料至生产线-----成品暂存区-------成品仓
在规划整体的布局的时候,基本上可以按照物流的流向来进行考虑.
当然,这只是正常的顺序,实际上,还存在回流的情况,比如IQC验货NG的时候,需要退料,成品抽检NG,需要重工,等等.
一些杂七杂八的点:
1.仓库:一般来说,电子厂的料主要分为三大类:电子件,机构件(包括塑胶件和五金件),包材,这三类的存储要求还是有很多区别的,尤其是电子料,一般都有温湿度的管控要求,所以一般都是单独建仓库来放置,而机构件和包材对环境要求不大.还有一些比较贵重的料,可能会存在一些比较安全的区域,考虑另外码头的分布,对于整个物流路线的规划起着很重要的作用.
2.对于物流,现在一般厂房都有好几层,所以都有电梯,个人觉得电梯的分布对整个物流的顺畅起着很重要的作用,所以对于电梯的分布一定需要注意从整体上去考虑,很多时候可以通过合理设置电梯的分布避免物流的交叉,另外,电梯的宽度大小及其高度是按照其所运送货物的栈板的最大宽度和高度来确定的,当然,需要有15%左右的宽放.
3夹层,建夹层是为了增加空间的利用率,但是这有个约束,就是楼层的高度,如果需要车间需要安装空调,风管等管道,从经验上讲,这些管道要占到80cm左右的高度,那么楼层的高度如果低于6m就很难建夹层.
4.吊顶:一般来讲,吊顶的高度距离地面不要低于2.8m,否则人就会感觉很压抑,这也是为什么如果板对板的间距低于6m,就很难建夹层.(如果梁高50cm,风管+桥架+灯具要占到80cm,这样就去掉1.3m,吊顶2.8m,那么夹层的高度最多只有2.7m了)
5.各种通道的设计:通道的实际一般都是参考车间里所用的运输工具来设计的,比如,在车间内部一般都是用叉车拉栈板,所以通道的宽度至少要比最宽栈板的宽度大15%左右.
6.CCTV:这里讲的CCTV不是指中央电视台,而是监控系统.监控系统主要就是摄像头的分布,摄像头的分布一般参考所在区域是否有贵重物品,一般来说,库房里摄像头是比较多的,此外,各个门口基本上都要安装摄像头,还有就是重工区,料区,等等.
7.各种机房:如上面所讲,工厂的机房一般都包括水塔(水),配电房(电),空压机房(气),空调机房(冰水主机室),网络机房等等,需要注意的是压降问题,对于一些比较精密的设备,可能对于电压要求比较高,所以如果配电房到设备所在地过远,可能会有压降导致设备不能正常运转,这个问题,可以请教专门电气施工人员,当然,网络也有这样的问题,从交换机出来的网线如果超过100m,信号就会发生衰减.
8.线槽:这个设计到布线,工厂所用的线包括强电和弱电,大部分情况下强弱电是可以并在一起走的,但是有些情况下最好不要合并.这个可以请教专业人士.
9.消防系统:消防系统要按照法规来进行,这个一般建厂的都比我们有经验,只是在设计layout的时候一定要把这个因素考虑进去,有时候规划可能很合理,但是却不符合消防法规,在消防规划中,包括逃生动线,各种消防器材(包括烟感器,防烟垂壁,喷淋头,消火栓,灭火器)的摆放等等.
10.施工:施工从一般性来讲分为土建和机电两个部分.从我的经验讲,了解一些施工的知识对于画layout是很有帮助的.在整个厂房的规划中,layout基本上随施工一直在调整,因为有时候你规划是这样,但是随着施工的进行,发觉有些规划并不是那么合理,所以需要进行调整.可以说,施工没有结束,layout就会一直调整.
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8)转战珠三角
07年的10月6号晚上，到了广州，之前就和同学联系好了，问好了怎么坐车，所以一切都比较顺利。
接下来又开始了找工作的历程，由于之前在厦门的种种不顺，所以那段时间挺郁闷的，感觉自己转了一圈又回到了原点，很沮丧，因此那段时间都没怎么心思找工作，随便在网上丢了几份简历，就听天由命了。
在广州呆了两天，有公司通知面试，是“著名”的F公司，没多想，直接就去了，面试的过程很顺利，过了几天就通知我去上班，由于投的其他公司都没有消息，加上当时身上银子也不多了，这种时候，找份工作养活自己最重要，犹豫了两天，我还是决定去报到。
其实在毕业之前就听过F公司，那时候知道F公司有个IE学院，在学IE的学生中，F公司算是比较有名气的，不过，在网上也看了很多关于F公司的负面新闻，所以我对他的感觉不是很好，现在，对我来说也是个机会，可以近距离了解一下这个著名的公司。
25号早上，从广州出发，来到我的下一站，深圳。
9）在F公司的经历
我在F公司一共只待了九个月,所以不敢讲自己对这个公司很了解,所以我只讲我所看到的和听到的,当然,这些认识可能也不是那么全面,就算是一家之言把.
25号到公司的时候，已经是中午了，找到招我的的那个MM，她帮我把东西寄存在L区，然后说下午再来办入职手续。
下午办手续，一切都很顺利，到报到完之后才知道我隶属的部门是IE学院下面的C专案组，但是具体是干什么的，我就不太清楚了。
26号，是我在F公司正式上班的日子。早上，联系了招我进来的H副课，他带我去见了所属专案组的老大X专理。和X专理只是稍微聊了几句，他就跟我说先安排实习吧，等实习完了再说。
所谓的实习，就是到C事业群下面的几个事业处去看看。（F公司的架构大体上是这样的，公司分为几个事业群，每个事业群分为几个事业处，另外还有一个部分叫总部周边，里面包括行政，人事（如总务，中央人资）等等，IE学院隶属于总部周边，对应于每个事业群的，IE学院下面分相应的专案组，比如F公司有个C事业群，IE学院下面就会有一个C专案组，当然，除了对应于事业群的专案组，还有其他一些部门，比如仿真）。
实习计划大致是这样子的，每个厂部两到三天，每天要写一份实习报告，另外还得提三条改善意见，这种事情，其实都是走形式，报告写得怎么样，没人会说你的。
实习差不多花了我一个月的时间，实习完了以后，专案组居然不知道把我放到哪里去，最后，商量来商量去，把我随便丢在一个事业处，但是要负责什么，不知道，只知道任务是改善，至于改善什么，不知道。
接下来的几个月，我什么事情都没干，而且让我见识了许多以前没见过的事情。比如，当时我们是属于M事业处的，当时和我一起在M事业处的有四五个人，其中有一个leader，到了这个事业处之后呢，我们leader就把我丢在仓库，叫我们去改善，但是改善什么呢，我不知道，他自己也不知道，所以在那边我们每天的任务就是打卡上班，打卡下班，反正也没人管。由于我们连个坐的地方也没有，所以整天就窝在仓库，和一些作业员聊天，就这样混日子。后来一些同事索性来都不来了，每天上班的时候打一下卡，然后就找个网吧玩游戏，到下班的时候再打个卡，就下班了，而且这样的人特别多，一个专案组差不多有1/4的人都是这样干的，我呢，对游戏不感兴趣，所以就找了一些书，上班的时候就看书。
这样混了几个月，感觉真不是办法，这样下去，真把自己给废了，所以春节回来，我就开始在网上投简历，找工作。
本来是打算辞职了找工作，但是由于一个朋友有急事，向我借了几千块钱，我把自己攒的准备找工作的钱都借给他了，所以只好先拖着，心想找到工作再辞职或者至少要攒几千块钱再辞职。
到08年3月份的时候，由于另一个事业处G要做个项目，需要一些人帮忙，所以就把我调到了那里。本来我以为去那里事情会有一些改观，但是最终还是让我失望了。
具体来说是这样子的，G事业处主要是负责帮H公司代工电脑，在海外有几个工厂，但是07年业绩不是很好，所以想对海外的工厂进行一些改造，于是就在国内成立了一个专案组，叫GF专案组。然后就找了一些人，负责这个case，由于他们听说我以前做过layout，就把我调过来了。那时候这个专案的负责人是个MM的，是个美国留学归来的IE硕士，不过我对这个MM却从来就没有过好感，最反感的一点是她老喜欢说别人笨，而且特盛气凌人，我对此特别不爽。
在这个专案里,目标是什么,我也不是很清楚，反正只是偶尔帮他们处理一些杂七杂八的事情,那时候比较好的总算是有了一个办公桌，有一台电脑，只可惜的是到我走的时候还是什么事情都没干成。
那几个月我唯一所得到的就是英语，由于有一些杂七杂八的事要问海外的一些人，所以开始学用英语来写一些邮件，虽然我英语不好，但是经常接触，还是有所长进的。
在那里GF专案组混了三个月，还是什么事情都没干成，到6月份的时候，也攒了一些钱，中间也陆陆续续面试了一些公司，但是却一点消息都没有，所以暂时就没有辞职，但是后来发生的一件事情，却让我最终下定决心离开。
事情是这样子的，有一天有一个公司通知我去面试，所以我就向老大H请假了（H是我们专案组的副课），H答应了，所以那天下午我就发了一个邮件给专案负责人，说我明天请假，结果她却大为不满，说怎么又请假，然后就向专案的另一个副课Y反应，然后Y就过来跟我商量，说能否明天只请半天，我一开始很坚持，说我真的有事，一定要请一天，不过后来Y威胁我说，如果我真的要请一天，他就让X专理不批给我，没办法，我只好请半天，并且在系统做了更改，不过Y这时候却打电话给X专理的助理让他明天不要在系统里面批我的假，第二天中午，我出去了，回来之后，一个比较要好的同事告诉了我这些，我当时真的很愤怒，心想怎么这人这样，第二天，我就辞职了.
08年的7月11号，我正式告别了F公司，就这样，毕业头三年，前后我换了四份工作。

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:38:08

关于IE学院的一些看法:
1. 我想很多人都听过F公司的IE学院，在外界人员看来，一个公司专门为某个专业开个学院，应该是对这个专业很重视，从老板的角度讲，他可能是很重视这个，但是实际运作上了，却出现了许多问题。IE学院的角色，具体来说，就是帮各事业处做改善。他的运作方式是这样的，假设你是属于IE学院的C专案组的，那么你就对口支援C事业群，由于C事业群下面有好几个事业处，所以C专案组会在每个事业处到安排2到3个人，工作性质呢，叫支援或者说改善，至于你的工作是什么，对不起，你的老大不知道，由你所支援的事业处来安排，这就形成一种很奇怪的现象，假设你是某个部门的老大，你下面有几个IE学院的人支援你这个部门，那么，一些不属于你下属的人，却要由你来安排工作，工作成果呢，又要向IE学院的老大汇报。在我看来。这是很鬼扯的一件事，你不是我部门的人，我凭什么安排事情给你做啊，就算我安排了，我怎么知道进度，哪一天，你们IE学院某个领导一句话，就把你调走了，我找谁去？所以实际上，很多人IE学院负责支援的人，什么事情都没有。由于IE学院的这种安排有巨大的漏洞，所以很多人整天都无所事事，那时候，我就见到许多IE学院的人每天的任务就是上班打一下卡，然后找个网吧玩游戏，下班的时候再打一下卡，一天就这样结束了.
2. IE学院每周一要开周会。一般来讲，开会都是为了讨论某些问题，达成某些共识，决定某些行动，但是IE学院的周会，就是大家聚在一起听领导吹水，无非讲一些领导今天被哪个学校邀去演讲了,明天又去参加什么会议了,纯粹浪费时间。
3.IE学院每年都会招许多应届毕业生，然后把他们分到各专案组,虽然说在分配前有半年的实习期，但是对于现场的理解还是很浅的，我不知道一个没有任何现场经验的人怎么做改善？.
4. 关于IE学院,有的人会认为他很不错,有的人却认为他一文不值,我个人对IE学院持否定态度,我觉得至始至终,IE学院都没有一个比较准确的定位,是作为公司内部的一个培训机构?还是作为咨询公司性质的单位?这个可以从当时courge班的事件可见一斑(courge班是当时IE学院招了很多毕业一年左右的学生,然后给他们做培训,但是培训完了以后,对于其归属一直没有定论,一会说要把Courge的学生全部转到事业群去,一会又说不转了,反反复复好几次,到我走的时候,好像都没什么定论).当然,也看到很多人说IE学院很不错啊,我想只是因为很多人一毕业就来到这里,根本没见识过别的公司是怎么运作的.当然,我承认IE学院可能有不少牛人,因为那时候有将近1000人,算概率也应该有,只是我没有见到过.
5. 薪水:当时我进去得时候,H副课说工资平均下来一个月会有4k多,他们是这么算的,假设每个月基本工资有2.6K,然后说你每个月可以报加班32个小时,然后说每年年底有6~8个月的奖金,这样加起来得出每个月有4K多,但是实际上,这有很大的欺骗成分,一碰到公司业绩不好,他们就会开始管控加班,加班只能用来调休,另外,其实奖金根本拿不到那么多,由于IE学院不直接创造价值,其成本都是分摊给各事业群的,碰到事业群绩效不好的时候,人家就不愿意承担IE学院分摊给你的成本,07年年底的时候,我所在的专案组就碰到这个问题,当时很搞笑的是,部门的老大整天在那里算我们帮C事业群做了多少改善,节省了多少成本,其实身在其中的人都知道那纯粹在玩数字游戏.
在F公司比较不爽的一点是没有个人邮箱，另外，最让人恶心的是发给别的部门的所有邮件都得经过老大的审核，虽然说有保密要求，但是发给公司内部的邮件都审核感觉太过了。
当然，在F公司也不是一点收获都没有，F公司规模还是那么大，让我在里面见识了许多新的设备和许多产品的生产工艺，虽然说了解的不是很深入，但是还是有一些直观的认识，另外一点就是在GF专案组的时候，所接受的一些英语训练。
10)新的历程
08年7月11号上午,办完离职手续,下午就去参加一个公司的面试,5点钟面试完,心里没谱,因为觉得自己的英语不行,所以没报多大希望,但是,意外总是在你不经意间来临,14号早上,HR的MM就打电话来告诉我面试已经过了,问我什么时候可以上班,由于上班前要体检,还要准备一些其他的东西,因此商定一周以后去上班.于是开始了我新的历程,也就是我目前的工作.
新公司是个贸易公司,所有生产都是外发,出于成本考虑,公司成立了精益委员会,在供应商中推行精益生产,希望供应商能提高效率,我的工作职责就是帮公司在供应商中推动精益生产.
那时候,公司就我和我老大两个人负责这个事情,虽然说我们名头叫的很大,但是实际在工作中,我们主要是推广基础IE的应用,比如动作分析,动作经济原则,,时间分析,线平衡改善,人机分析等等,另外还包括夹具,自动化的开发等等.
由于供应商分布的比较散,深圳,东莞,中山,河源等地都有,所以大部分的时间都是在不同的工厂中跑来跑去,一个月难得回几次office.而头半年,我也基本上是在熟悉情况,了解各个工厂的状况.
09年的时候,我们的项目算是正式开始.首先是培训,我把基础IE的做了整理,做了一些讲义,然后借着委员会开会的时候对他们做了一些培训.其实工厂很多人也都有这样的概念,只是不是很系统,所以讲起来还是比较容易的.
课讲完了,我们就让每个vendor选定一个产品来进行改善,积累经验,然后把好的方面进行标准化,然后运用到新的产品上面去,就这样循环.
这就是我目前的工作,我在这中间基本上扮演了一个PM的角色,在某些时候,还承担一些顾问或者说是咨询师的角色,这工作做起来其实相对而言比较轻松,具体让我讲这份工作做了什么,我还真的没办法讲很多,但是这份工作改变了我很多观念.由于基点不同,这让我换了一个角度来看待IE,以下算是我这两年来的一些所得.
10.1关于改善现在很多公司都在谈改善,关于改善的方法也很多,主要都是基础IE的一些运用,比如IE七大手法,QC七大手法,拉平衡分析,SMED等等,方法很多,但是我发现很多改善却IE在报告上所反映出来的那么大的效果,另外有很多公司都有所谓的提案制度,但是效果也不好,为什么会这样呢?.
在这两年里,在不同的工厂里转来转去,和很多工厂的基层管理者聊天,有谈到这个问题,他们的回答让我得到了一些启发,撇开技术层面上的一些东西,我想有几点是值得思考的:
一. 执行力的问题:记得以前在苏州那个公司的时候经常碰到这样的事,就是产线出了品质问题就说是工程师的问题,工程师考虑的对策不好等等,反正都是别人的错,后来有一次部门经理讲了一句这样的话:工程师做了那么多对策,你们产线执行的怎么样了?如果你们不去执行,那么无论工程师想多少方法,那么该出现的问题还是会出现.这句话给我很多启发,有时候确实是如此,产线的人根本就不理会工程师所想的解决方案,他们只会按照自己的做法去做,但是出问题了,他们就说别人做的不行,很多改善案也是这样,方法有了,但是压根儿没人执行.
二. 从上面那个问题也反映出另一个问题,那就是和别的单位的配合问题.同样的,很多IE工程师碰到问题的时候,总是说是产线的问题,经常抱怨产线不配合,或者是别人不懂IE,反正也是很多理由.实际上,我想IE和产线是共存的关系,比如IE提出一个改善案,但是效果如何,是需要产线进行验证的,如果验证的结果证明IE的改善不行,那么IE应该检讨是哪里出了问题,是不是有什么地方遗漏了?而不是说产线这有问题,那有问题,我想,人和人相处都是相对的,你尊重我,那么我也会尊重你,在推行一项改善之前,先想想如果你去做这个事情,你会怎么对待这个改善,是不是有什么地方做的不好,又没充分考虑到产线的需求等等,多将心比心,很多事情处理起来就不会那么难了.其实很多时候IE的业绩是要由产线来体现的,产线效率提高了,证明IE的工作是有效的,这应该是一种双赢的关系.
三. 利益分享问题:这个问题我觉得是改善最核心的问题.现实中很多改善是要增加工人的工作负荷的,比如一人多机,拉平衡改善等等,经常会增加工人的工作负荷,这个时候就有一个问题了,效率提高的收益能不能让工人分享到.很多工厂在改善的时候根本就不考虑这一点,但是工人会想啊,我现在干的活比以前多了,但是我的收入并没有增加,那我干嘛多干这些活.我觉得有这种想法很正常,那么作为老板能不能把改善所获得的收益拿一部分出来给工人呢?我记得前些日子看到一篇报道,说一个台湾企业家打算把公司搬回台湾去,他说现在大陆的成本比较高了,而且大陆的人比较懒,台湾的工人一个可以看几台注塑机,但是大陆的人叫他多看一台就不肯.其实我觉得这个老板忽略掉了一个问题,那就是我看两台机,我的工资会不会增加,如果我的收入不变,而工作量却增加一倍,我想很多人不会干.为什么台湾的工人愿意一个人看两台机或者更多,那是因为台湾工人的收入比大陆的高多了,我上网看了看,台湾白领和蓝领的工资差不多.
10.2关于Bottleneck Time(BT) 和Takt Time(TT)
如果生产线的某个站或者某些站所耗费的工时最长,这个站就被称为瓶颈站,这个工时就是所谓的

三皮1680 · 发表于 2011-6-10 13:38:29

BT,TT呢,按照教科书上的定义,TT= 每天的生产时间/客户所需要的数量,就是所谓的节拍时间,很多人一讲起lean,就搬出所谓的TT,说要按照客户需求,但是,实际中,如果生产线排站排好了,是不会经常去调整的,对于组装线来说,一般都会有好几条生产线,客户的需求实际上经常是通过开组装线的数量来进行控制的,假设一条线的产能是一天1000,如果客户需求是5000,那么就开5条线,所以实际中,个人认为BT的意义大于TT,因为BT决定了整条生产线的产出,研究如何降低BT也往往是IE的一个工作重点.但是TT这个概念还是具有很强的意义的.去年我在一个工厂研究时,发现他们对于生产计划的执行情况控制的相当好,假设一个小时要做2500,那么他们就可以做到2500,我们当时就很纳闷,他们是怎么做到的,后来经过仔细研究,我们发现他们有一个人是专门负责控制整条生产线节拍的,我们给这个人起了一个名字叫pacemaker,假设一条产线每小时要产出1800个,那么也就是说每隔2s必须流出一个,那么他们在投入点就有一个Pacemaker专门负责投料,而且基本上是按照2s一个的节拍往下投料,这样就保证了整条生产线有一个稳定的节奏,从而达到控制产出的目的.在这种情况下,TT>=BT,当然,能做到TT=BT是最理想的.
10.3 关于Lean Production
精益生产这几年很流行,很多公司都说自己在搞lean,但是什么lean?可能真正明白的不多,这其中也包括我自己.但是由于工作中经常跟这个词打交道,所以还是有一些自己的看法的.
10.3.1 关于lean的做法
说Lean,其实就是TPS(Toyota Production System),Lean production其实是美国人的叫法,反正两者意思是一样的. 从目前来看,做lean有两种做法,一种是Lean=tools,就是TPS的一些工具的应用,比如所谓的kanban,VSM,Zero inventory,拉式生产等等,另一种是呢, 应该是丰田生产方式的起点:消除一切浪费,把lean当作一种管理理念,在这个管理理念下,发展出一套工具来适应这个理念.个人认为,后一种才是真正的lean,但是,目前国内所做基本上都是第一种lean,即把lean=tools,很多咨询公司推行lean的时候,其实就是推行一些TPS的工具,另外,国内很多公司做lean,很多都是老板听咨询公司忽悠,然后头脑一热,就开始搞lean,从一开始,对lean就没有怎么深入了解.
对于丰田生产方式,我是这么理解的,他们在做自己的生产系统的时候,其实就是一个目标,消除一切浪费,然后他们发现库存会导致很多问题,然后就想了怎么样来消除库存,然后呢,发现大批量生产会导致很多库存,所以呢,就想着用小批量生产,但是小批量又需要频繁更换品种,这就需要减少换模或者切线时间,所以就发展出所谓的SMED,为了更好的控制库存,他们需要把一切问题显现出来,所以就有所谓的Visual management,然后就是Supremarket,Kanban,等等,
总之,在我的理解中,丰田所发展出的一系列工具就是在消除一切浪费这样的管理理念上创造出来的.
10.3.2关于库存
一讲到lean,很多人就会讲零库存,但是,丰田所讲的零库存真的是零库存吗?我想不是的.而是让库存维持在一定的水准,而不是过多,这个他们是通过一系列的kanban来控制的,也就是通过kanban来优化其供料系统,从而达到控制库存的目的.
不过,我认为零库存是有一定的适用范围的.比如原材料.实际上,很多原材料的价格是频繁变动的,而且幅度很大,所以购买原材料很多时候是一种市场投机行为,在价格较低的时候大量买入,其持有成本很可能低于价格上涨所带来的成本增加,比如,很多塑胶厂购买胶料,就是在低价的时候买进然后持有.
再比如成品的库存.事实上,很多成品的库存是为了平衡产能与销售之间的矛盾.比如,某些产品在某些特定时间销量很旺盛,但是这个时候产能完全不能满足这个时候的需求,那么就只有建立库存了,用库存来抵消销量的剧烈变化而不是扩充产能.另外,有些产品能够让消费者等待,比如买汽车,但是另外一些产品如果让消费者等待那就是自寻死路,比如日用品,假设你去买一袋洗衣粉,这个品牌的没有了,那你肯定去买别的品牌了而不会等待这个品牌到货.所以,成品的库存跟你这个行业的性质是有关系的,具体来说,取决于这个行业的竞争程度.
因此,我认为原材料和成品的库存是根据行业性质来决定的,另外,跟工厂的性质也有关系.一般来说,汽车行业都是集设计,生产,销售于一体的企业,所以对于汽车厂商来说,过多的成品库存有滞销的风险,但是国内的很多公司生产都是OEM或者ODM模式,都是客户下订单给你,然后你按照订单生产,工厂端只管负责生产,成品的销售之余销售商有关,而与工厂无关,所以他们并不用担心产品的滞销问题,另外,很多时候产品的走货完全是由客户决定的,有时候库存是客户要求你这么做的,所以,总体上而言,国内的很多工厂对成品的库存并不是很在乎.
说来说去,就是两点:
一.很多时候,成品的库存是为了解决产能与销售或者订单的矛盾;
二,成品的库存有时候跟生产商无关,生产商不用考虑滞销的风险.
所以,我觉得,丰田所说的成品的零库存对于国内很多企业来说不一定适用.
10.3.3 关于供料系统
我认为丰田的核心在于其控制WIP的能力,而他为了控制WIP,其供料系统是关键.为什么这么讲,以下是我所思考的一些结果,可能不是很对,全当一家之言.
现在这种时代,生产的特点是多品种,小批量,所以,料的种类很多,但是,实际中,很多料都是标准件,在不同的产品中只是不同料的组合.
比如,生产一台笔记本电脑,里面要用到的有内存,硬盘,主板,光驱,电池,线材等等,在生产中,有一些料是完全相同的,比如USB接口,各种cable线,电源模组,这些,就是所谓的共用料,另外,有一些料是有差别的,比如内存的容量,硬盘的容量等等,这些,就是所谓的差异料,在不同产品之间进行切换的时候,很重要的一点就是对料的管理,对于很多类似的产品,其实就是差异料的管控,另外,库存的多少,其实就是各种料的多少,因此,我认为,丰田系统的核心其实在于其供料系统.
很多人一说起丰田式生产,就会讲到Supermarket,但是这个具体怎么运作,我一开始一直没想明白这究竟怎么回事,后来,我在麦当劳和肯德鸡里得到了一些启发.
麦当劳和肯德鸡的供餐系统是一样的,就是厨房把东西生产好以后,放在对应的架子上,然后顾客点餐后,前台的工作人员就按照订单进行配餐,当一个产品没有的时候或者剩下一定量的时候,前台就会提醒后面的工作人员,某个产品没货了或者快没货了,需要补货.
我觉得在这个模型就是运筹学的存储论里面所讲的(S,s)供货策略,这应该也是丰田生产方式所采用的供料模式.在这个模型中,架子其实是存放产品的一个台,架子的空间有限,最多只能存储一定容量的产品,这个就是S,然后顾客点餐,产品消耗到一定程度的时候,比如s,这时前台的工作人员就会给后台的厨房人员提示,对某个产品进行补货,在这里,前台的工作人员充当了kanban角色.
把这个模型进行扩展,就是所谓的supermarket,有所区别的就是工厂的料更多,所以需要很多的kanban,而且在麦当劳或肯德鸡,由于客户的到来时随机的,所以会出现断货的情况,但是在生产中,由于生产具有一定的节拍,是可控的,所以虽然生产的时候所需的料比较多,但是其送货频率是可控的.
我想,在丰田系统中,其模式应该是这样的,后端需要某个部件,我想一开始的时候前端会准备一定的库存,但是这个量是有限的,就是所谓的S,当库存到S的时候,前段就会停止生产,而后段生产,当后段所需的部件的库存下降到s的时候,后段会发出一个通知给前段,这个就是kanban,告诉前段我需要多少货,然后前段就开始按照kanban来生产,然后补货给后段,我想,通过这种方式,可以控制WIP的库存,进而达到控制整体库存的目的.
至于S和s,这个我想可以通过存料的容器来进行控制,比如,可以设定一个站有三个台车,当一个台车的料用完之后,就把这个台车推倒前段,让前段开始生产补货,后段继续生产,如果两个站的节拍一样,那么后端第二个台车生产完的时候,那么前段也就完成了一个台车的产量,把这个台车的货补给后段,然后后段再把第二个台车推倒前段,这样,后段的库存一直保持在两个台车的水平,而前段只有在台车送过来的时候才进行生产,这样,可以有效控制WIP的库存.在这里,S就是三个台车,而s就是两个台车,而台车本身也起到kanban的作用.
10.3.4对供应商的控制能力
另外,我觉得很多人在说TPS的时候,忽视掉了一个问题,那就是对供应商的控制问题.其实丰田之所以能成功,我想因为他是出于供应链的上端,对供应商有较强的控制能力,但是,在国内,很多企业对供应商并没有那么强的控制能力,有时候做lean,需要供应商配合做一些事情,但是人家压根儿不理你,另外,对供应商的管理在很多公司都是很关键的,因为这涉及到采购的问题,而采购,其实往往跟利益相关,一般来讲,这个层次的问题只有高层才能解决.
做lean,往往就会讲连续流,而要做到连续流,料的供应就很关键,所以,对供应商的控制能力或者说供应商的配合和生产能力就很重要,我想很多人都碰到过这样的问题,就是要生产了,结果料却有问题,丰田可以做到对供应商送来的料不用检验,直接上线,国内有多少企业能做到这一点?另外,很多公司在选择供应商的时候,往往不是择优选择,而是根据个人的一些偏好来选择,具体来讲,就是跟利益相关了.
10.3.5 PMC的观念问题
Lean的其中一点是关于库存的控制,要想对库存进行合理的控制,就需要PMC改变观念,每次叫供应商送料的时候不宜过多,我老大说他听课的时候,有一个老师讲,做lean,PMC很关键,我想这是很有道理的,因为库存的控制完全由PMC负责,但是实际中呢,PMC的职责是保证产线不断料,因此,做为PMC的,往往对高库存不在乎,因为缺料了有人会说他失职,但是料多人并没有人会说他怎么样,所以,他也不会有动力去控制库存,因此,我觉得PMC在lean中扮演一个很重要的角色,如果想做lean,老板要能接受产线偶尔断料的事实并且不找PMC的麻烦,否则,他们会拼命建库存.
10.3.6 管理层的态度
这个我想就不用多说了.
此外,国内很多企业做lean的时候都是咨询公司主导,实际上,我觉得国内的很多咨询公司纯粹就是骗钱的,他们压根儿不知道这个东西适不适合你,只会生搬硬套.就想上个世纪末流行ERP一样,那时候是软件公司主导,根本不管你公司的实际状况,做一个软件不分公司,不分行业,通通都可以用用,纯粹就是骗钱
还有一点,国内的不少企业声称自己的库存降低了多少,库存周转率提高了多少,或者说做什么VMI,实际上,只是把库存的风险转嫁给了供应商,而不是真正做到那种水平. 不过倒过来说句实话,我觉得国内的很多企业做事情压根儿就是跟风,赶时髦,从以前的ERP,到Six Sigma,LP,乃至所谓的LSS(Lean Six Sigma),基本上没有去研究这种东西合适不合适,反正拿过来就用,而且特急于求成,总想着在一两年甚至半年就有成效,丰田搞了三四十年才搞出那么一点东西出来,你几年就想搞定,现实吗?
另外,我觉得国内很多企业的管理水平其实处于20世纪初泰勒老人家所处的那个时代,甚至连科学管理的水平都没达到,根本没心思好好的做一些事情,实际上,我想国内的很多企业根本不用做什么lean,把5S做好了就可以有很大的提升了.说白了,就是浮躁,当然了,这也是当下中国的普遍问题.
10.4 关于美式管理及日式管理
记得有一次看了一个笑话: 有三个人到一个偏远地区去探险，结果被抓，土族酋长对三个人说：在杀你们之前，你们有什么留言？第一个是法国人，他恳切地说，能不能让我再喝一杯法国葡萄酒？第二个是日本人，他说我要再做一次产品质量控制报告；第三个是美国人，没等酋长发问立即打断日本人的话说，先杀我了吧，我再也不愿听日本人的质量控制演说。这笑话其实或多或少反映出一些问题,其实美国人对日本人那一套并不是非常欣赏的.否则当年戴明的那套学问不会在美国本土没什么建树.却在日本发扬光大.
在我的理解中,日本人比较重视现场管理,他们更注重于做,而美国人喜欢研究,比如Lean Production是美国人提出来的,很多名词或者叫法可能丰田本公司的人员都不知道是怎么回事.
另外,日式管理其实是与他们的整体文化相关的,比如日本人的终身雇佣, 公司经常与员工共进退,所以日本公司很少会裁员,与而美国的企业文化却比较崇尚个人英雄主义,一旦发生危机的时候,美国的公司就换CEO,然后就裁员,另外,美国工人的工资很大程度上是依靠工会跟公司谈判,而日本的公司很多却实行年功序列制度(虽然从上个世纪70年代以来,在一些公司开始推行美国的绩效管理制度,但是效果好像不是很好),种种做法的不同导致员工对公司的忠诚度不同,而忠诚度不同其实导致了员工对于公司的态度是不太一样的,因此,有些做法在日本做的通,而在美国却不一定,比如改善,日本公司中的员工可能会很热衷,因为他们以公司为家,而美国公司的员工却不然.
但是,这两个国家在经济上都是很强大的,世界500强的企业,这两个国家是最多的,所以很难讲这两种管理方式孰优孰劣,只能讲,适合自己的才是最好的.
国内的企业呢,好像很多公司都没有自己的管理理念(如果说有的话也只是老板的一些个人爱好,然后就强加给员工,比如前些年国内流行的一些书,像什么<执行力>,<给加西亚的信>,<没有任何借口>等等,在我看来这些都是洗脑的书,不能算是管理理念),比如前些年,德鲁克的书特别流行,近些年,又开始流行什么6Sigma,lean production,还有什么benchmarking,BSC(Balanced Score Card),这里面有日式的,也有美式的,但是很少有人问这些适合中国的企业吗?很多公司都是这样,一听到什么新奇的名词,就很感兴趣,然后就大家一起来学习,然后推广,不过等热乎劲一过,就又回到原点,其实我觉的管理很简单,就是一些基本原则持续不懈的坚持,比如日本人对5S,QCC,TPM等的坚持.
由于现在这份工作的性质,经常跟工厂的经理或厂长有接触,也有经常和他们聊天,我发现这些老大中,大部分人学历都不高,但是他们却可以把工厂管理的很好,而且他们都很有见识,比如我认识一个工厂的采购及品保主管,是澳门人,她12岁就出来打工,没受过几年正规教育,但是她却相当的精明,而且很有魄力,做事很多条理,所以,我觉得学历的高低跟管理水平的高低并没有直接的关系,从这一点来讲,我倒是比较赞同明茨伯格的观念,管理者而非MBA,管理更重要的是实践和阅历而不是学历.
当然,我也曾经碰到过那种比较差的主管了.在这两年,曾经碰到过很多基层管理者跟我抱怨说现在的工人很难管,你根本不能说他或者训斥他,否则他们就要离职,我觉得出现这样的问题是因为他们没有意识到时代已经变了.很多基层管理者都是在一个工厂里干了十几年,他们所学到的经验是对打工一代的经验,时过境迁,现在出来的是打工二代,二代和一代还是有很多本质上的区别,对于基层管理者而言,你面对的群体已经改变了,以前的经验在这一代人身上已经不适用了,所以应该做出改变.另外,他们对于改善也比较抗拒,认为我以前就是这样做,为什么要改变,我想出现这样的事情,就是因为他们太迷恋自己的经验了,舍不得放弃,可是这个世界唯一不变的就是变化,所以,经验对于某些人而言到一定时候会成为瓶颈,就是因为他们不知道因时而变.
11.尾声：一些所得及感想
11.1 关于跳槽
跳槽对于80后应该是家常便饭了,我也一样,前三年换了四份工作,现在这份是我的第五份工作了,这在我们班同学中,只能算是一般般的水平,我们班的同学最多的有两年换了5份工作的,跳槽的理由很多,做的不开心,很累,学不到东西等等.
就我自己而言,头三年其实比较理想化,总觉得这不好,那不好,另外,那个时候自己一个人,自由自在的,想去哪里就去哪里,无拘无束的.
后来,慢慢就明白了,天下乌鸦一般黑,很多问题, 比如,同事关系复杂,上司难相处,公司规章太死板,你在这个公司碰到了,到了下一个公司还是会碰到,跳槽并不能解决这个问题,所以,慢慢地,也就妥协了,或者说,习以为常了.
毕业三年以后,我算是弄明白了这些道理,所以从F公司出来的时候,我算是有了一点目标,就是希望找一份能让自己能做的长久的一份工作,在选择的时候多花一些时间,选择好了就不要后悔,脚踏实地地去做一些事情.
当然,收入是一个很重要的因素,很多人之所以频繁跳槽,很重要的一点是收入太低而工作量太大,在我看来,工作大体上可以分为四种,工资高但工作量少的,工资高但工作量大的, ,工资低工作量小的, 工资低但工作量大的 ,第一种当然是最好的拉,但是这种工作是稀缺资源,一般只有垄断行业的国企或者公务员才有这种待遇,那么退而求其次,大部分人努力的目标就是第二种工作或者第三种工作,最后一种,我想很多人都干不长久,除非你的竞争力太差,不过现实情况是,很多公司提供的岗位就是第四种,这种工作我想流动性很高也就不足为奇,因为对于人而言,总是希望往高处走的.
这几年,也跳了不少公司,面试过的公司就更多了,在这过程中,也发现了好公司与差的公司的一些区别:
在我的感觉中,公司的好坏从HR就可以看出来了,如果一个公司HR都不行的话,那这个公司基本上就是比较差的了,判断一个HR的好坏,可以从几个方面来看:
1) 第一次打电话给你的时候,一般来说,比较有修养的HR在初次打电话给你的时候,除了自我介绍之外,都会先问你方便与否,适合不适合通话?这是细节,但是可以反映出他对别人工作的尊重.
2) HR再邀请正式面试之前,都会和你做一些事先的沟通,告诉你公司的基本情况,了解一些你个人的基本情况,有些可能还会给一些公司的基本资料发到你的邮箱,让你对该公司有一定的了解
3)好公司的话对于时间的控制都是比较好的,一般邀请你什么时候面谈就会是什么时候,很少会让你等很久的.
4)如果面试通过了,好公司的HR都会很清楚的告诉你在公司的薪资,公司的福利等一切相关的事项.
5)一般来讲,好公司的话是不会在正常工作时间之外的时间来邀请别人面试的,如果出现这种情况,至少可以说明一点,这个公司的工作量是比较大的,至少加班是家常便饭.
当然,其他还有一些细节可以看出公司的好坏的,比如前台的对人的态度,
另外,对于那种一招就招很多人的公司得特别小心,有时候可以看到一个公司从总经理到清洁工都招,这种公司,如果不是刚成立的,那就是流动性非常大的公司,这种公司,能不去就不去.
还有，现在国内有一些公司自以为很牛,经常喜欢搞那种”放羊式”面试,就是把所有人都邀在同一天面试,给你说是下午两点,结果你去了,发现一堆人在那里等,可能你等到四点才叫你进去,我觉得这种公司最讨厌了,一点时间观念都没有,根本就没学会尊重别人,只会浪费别人的时间。
11.2 关于能力,升职及选择
写这个完全是因为很多公司在招人得时候总是谈这样或者那样的能力,在我看来,能力是一种很虚幻的概念,这种东西很难评估,一个人所表现出来的能力实际上是在一定环境下采取的某些行动,然后某些人就根据这些行动的结果来判定一个人的,实际上,很多能力是需要一定环境的,在某些环境下,被认为能力很强的人可能换了一个环境,他的那种能力就完全没有用处.
很多人一毕业进好公司,拿高工资,就觉得自己能力很强,实际上,并非如此 ,很多人的成功其实是在某一个平台上的成功,离开这个平台你什么也不是,所以,有时候不要太高看自己,也不要太低看自己,有时候你之所以做的不好,只是因为你没有找到一个好的平台.
另外,能力有时候和升职并没有太大的关系.关于这个,有一次和一个同学聊天,听了一个故事,我想大致上可以反映一些问题.
A君和B君同时加入一个刚成立的公司,A君学历很高,能力也很强,B君学历普通,能力也不怎样.公司经营一段时间以后,由于遇到了某些困难,由于前途不明,所以公司里人人自危,很多人都开始找工作,A君和B君也不例外,由于A君学历不错,能力也不错,所以他很快就找到了一份比较好的工作,而B君,由于没什么好的资本,所以一直找不到工作,没办法,只好在这个公司呆着,打算找到好工作在跳,就这样,三个月过去了,老板通过努力,公司终于转危为安,度过了这次难关.由于B君没有离开,所以老板认为B君很忠心,加上公司比较老的员工都走光了,所以老板就提拔B君成为一个部门的经理,在这以后,公司的发展进入快车道,而B君也随着公司的成长职位也一步步提升,5年以后,已经成为公司的副总了,而A君,在跳到新公司后,由于各种原因,做了一年多又离开了,由于A君能力不错,所以跳槽找工作还是比较容易,所以A君频繁跳槽,5年以后,A君还是一个普通的员工,而B君已经成为副总了.
其实这个故事,我想或多或少可以反映一些问题,能力强的最终的结果未必是好的,而能力差的,结果也未必就会很差,所以,有时候,反倒是选择或者说运气很重要.
11.3 关于苏州和东莞
写这个是因为在网上经常看到有人探讨苏州模式和东莞模式,很多人认为苏州模式比东莞模式强,我在苏州上过班,现在由于工作关系,经常去东莞的工厂,所以也算是对东莞有一些了解,所以还是有一些自己的看法.
很多人觉得苏州模式比东莞模式好,其理由就在于电子产业被认为是高科技行业,而苏州的电子产业比较发达,所以就认为苏州有高科技,而东莞呢,很多的工厂都是做服装,玩具,鞋子,箱包等日常的消费品,这些东西被认为是比较没有技术含量的,从这个角度去判断苏州就比东莞强,我觉得看问题看的太简单了.
实际上,苏州模式和东莞模式的本质上是一样的,就是地方政府把农民的土地征走,然后统一建厂房或者出租给外商,然后赚取租金,两个地方都是靠这种方式吸引了大量外资进驻,吸引了大量的劳动力,然后发展起来的. 但是这两种模式都没有核心的竞争力,别看苏州电子产业发达,但是核心的部分,比如研发,人家根本就不会放在这里,我在苏州上班的那个公司就有建了一个研发楼,但是那只是给台干住的,并不是用来研发的,我那是也有接触过一些所谓的研发,其实就是做一些包装的设计,核心的东西,人家根本就没拿过来,所以,苏州本质上和东莞一样,是一个加工中心,有区别的只是加工的东西不一样而已.
当然,二者其他方面的一些区别还是有的,比如,苏州吸引了比较多的大学生去就业,比较善待外来人口,等等,但是本质上,二者是一样的.
所以,中国改革开放三十年了,很多产业其实还是没有自己的核心竞争力,相反,还把环境给破坏掉了,记得,当时在苏州的时候,有一次和一个台湾的课长吃饭,那个课长就说,苏州早晚有一天会后悔的,本来苏州是那么好的渔米之乡,却建那么多的工厂,把环境都给破坏掉了,言语之中,叹息之情寓于言表.
11.4 关于IE
11.4.1.关于IE这个专业
在我看来,IE终究是一门实践的学科,纵观IE的发展史,从泰勒老人家的科学管理,到吉尔布雷思夫妇的动作分析,然后到费根鲍姆的TQM,再到丰田的TPS及摩托罗拉six sigma等等,其实都是来源于实践,这些IE的奠基人及发展者,其实都是把自己的实践进行总结,然后提出和发展了IE理论.
所以,我觉的学IE的并不一定要读很多书或者说接受过很强的专业训练,在实际工作中,接触并学习可能效果会更好.（比如泰勒老人家就没上过大学，他的理论都是在实践中摸索出来然后进行总结得出来的）当然，实际接触后再重新去翻一下IE的基本理论可能让自己的知识及经验更加系统化，再回到实际可能对很多问题的理解会更加深入。
而国内的大学欠缺的正是这一点,我一直认为,工科这种实践性很强的学科没有实际的工作经验是很难教的好的,我一直很欣赏美国的那套体系,他们大学的很多教授都是毕业之后先去职场上实践,到了一定的年龄再回到学校去教书,这样就形成学术界和工程界的良性互动,使工程和学术能够很好地结合在一起,而国内,很多老师一毕业就留校教书或者说,对于很多东西根本不知道实际要怎么操作,需要考虑什么东西,讲起东西来,索然无味.
说到IE,很多人会谈论泰勒或者吉尔布雷斯夫妇而把福特给忽略掉了,其实我最佩服的人是福特,福特不但是现代大批量生产的开端者,而且他的日薪5美元，日工作时间8小时，更是为美国中产阶层的壮大奠定了基础,个人觉得,从一定意义上,这也奠定了美国强大的基础.
2.关于未来
在网上看了很多人在探讨IE的出路,其实,这是很多职业都会面临的问题,就是工作到一定年限的时候,遇到瓶颈,不知道该怎么办?我也一样，也一直在思考以后要做什么,当然,这可能需要很长的时间.
从目前的现状来看，IE这个专业在中国应该是大有作为的，改革开放头三十年，中国的增长主要靠充足而廉价的劳动力，以及对环境的破坏换来的，但是现在劳动力的供给已经开始减慢，而对环境的破坏也到了以一定程度，接下来中国想要继续高速增长，提高生产效率，走绿色节能的道路基本上是不二选择，在这种情况下，IE应该是很有作为的。
至于我自己，终极理想是教书,我希望自己工作到45岁或者50岁左右的时候能够回大学教书,这样能够把自己的实践经验进行总结,然后把这些教给自己的学生,在我看来,这是一件很有乐趣的事情,但是,在国内,这种想法被实践的可能性很低.
后记
陆陆续续写了几个月,絮絮叨叨讲了那么多,可能隔五年再来看,会觉得很幼稚,但是人都是随着自己阅历的增加来改变或者修正自己的一些想法乃至做法,现在的我,可能还有一点自己的理想,也有这个心思把这些写下来,或许这在某些人看来,是一件很无聊也很幼稚的事情,可对我而言,却有某些很实在的意义 ,如果真的有一天,我不再有激情来做这些事情的时候,那时候,或许证明我成熟了,可能也说明我已经老了.
上次在天涯上面看一个帖子,看到了下面这段话,有点想哭,所以特意把这段话摘下来,作为结尾.
国家的悲剧不仅仅在于落后的现状，而在于没有进步的希望，和国外的差距越来越大。　　
10多年前，我读大学的时候，我们的休闲活动是给电脑超频，看谁超的多跑的稳；我们一些牛人喜欢专在图书馆研究相对论，喜欢在我们面前炫耀熵之类的东西；我们还喜欢泡在实验室，拿边角料搭一些音乐盒，报警器之类的小东西；还有人以找到win95的漏洞为乐趣。　　
毕业后，我们很多人选择做技术，因为崇拜盖茨，崇拜艾里克森，认为技术是崇高伟大的。工作之后，由于单位是抄袭日本的控制系统，单位的年轻工程师喜欢背离日本那一套思路搞个系统，然后在同事面前炫耀，虽然没有一个成功被证明是稳定运行的，但是仍然乐此不彼，谁能说这些年轻人20年后不会成为一代大师呢。那时候的女孩子喜欢牛人，如果再能弹上两曲吉他，吟上两首诗，那简直就是万人迷了。　　
现在的大学生还有这样的吗？都去考研考证考公务员去了。现在的工程师有这样的吗？都是想办法转离钱更近的销售或者管理去了。　　为什么会这样，因为我们刚毕业时，是不愁工作的，重点本科普遍在2000左右，华为之类的高薪企业能给到5000多外加股份，而当时上海外环房价才3000多，北京房价不到5000，我所在的沿海二线城市房价才1000出头，二手房600，800的都有，而且单位一般都提供食宿，找老婆不一定需要有房。那时候的公务员不吃香的，同样的学历进机关不如进企业赚的多，而且当时的人都觉得进机关学不到什么本事，大家都愿意进企业，特别是进企业搞技术。　　
人无生存压力，自然就可以为了理想和兴趣而工作。现在，生不逢时的年轻人，为了生存不得不抛弃理想和兴趣，甚至承担着将来由于没有一技伴生

boyou_g · 发表于 2011-6-10 13:51:08

不愿意看
太长文字内容了

MechanicsD · 发表于 2011-6-10 13:59:29

做个记号，晚上回去看～（过几年可能回武汉工作、生活，所以关注下）

dds.119com · 发表于 2011-6-10 16:01:41

顶好贴匆匆看完,感触良多.....

crab22 · 发表于 2011-6-10 21:00:21

近十年来，白领受到最残酷的压榨，技术日见穷途末路————不过，LZ提供的IE知识很丰富，发能否一份到我邮箱crab22@163.com备用，从本网站拷贝有很多乱码。

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