最核心的问题是2个，老鹰最新意见

亮剑

老鹰: 实体和联盟的定位我说清楚了，股东只存在于实体里，其权益范围只在实体里，不会干预联盟，当然，人员重叠是难免的。在哪个位置就说哪个话，没有很大矛盾，只要是

“实体和联盟的定位我说清楚了”唉！我的看法是相当的不清楚。理由是实体不能什么事情都做，联盟是什么设计都可以做。不是怕人员重叠，而是很多事情想干好不是责任心可以办的到的。对于浩瀚的机械领域，大部分股东可能只有看的份，这个时候他的身份只能仅仅是股东。

老鹰

亮剑: 老大，俺说几句反话供你参考。
首先应该明确您指的实体是什么？仅仅设计？既设计又制造？
    如果仅仅是设计公司，那么，您想办成什么样的呢？无所不能的设计公

股东的权益有股东协议公司章程啊，一般公司的规范来保证。

约翰

股东有发言权，没有决策权。股东看到的是收益，理智的话还应该看到风险，不满意可以退出。股东可以是个人也可以是社区内的企业。
1万1股够大，1千1股如何？
实体公司应该是必须的！搞成纯粹的设计公司有助于我们集中优势。而不致分心。这个实体公司也可以接纳社区内的企业。
设计公司业务应该包括产品设计、模具设计、工装夹具设计、工艺设计、外观设计等等。可以为用户搞某一项或某几项，也可以为用户提供交钥匙工程。
实体公司的组成模式：
按组织机构自下而上包括：项目部（统管固定的和临时的项目小组）、专家顾问部（统管各专家和顾问组）、管理协调部、董事会。
按人员组成包括：核心层和外围层。核心层采用固定和临时相结合的方式。外围层则全部是临时人员（为某一项目而临时聘用的设计人员或管理人员，隶属项目小组）。一般来说管理人员为固定人员，执行人员为固定人员和临时人员相结合。
核心层主要是管理，负责日常事务管理和协调；外围层主要是具体的设计或执行人员。外围层主要是项目小组的技术人员以及诸如会计、律师等。
项目来源：一是主动寻找；二是通过宣传引导用户上门；三是通过市场分析找出的有潜力的技术或产品；四是社区内各企业遇到的技术难题。
待续……

亮剑

老鹰: 甲乙丙的架构和权重安排似乎有点问题。

感觉没有什么毛病啊：中标方接受和认可项目组的设计是前提，项目组解决的是中标方的技术节点。对于甲方，中标方是商务活动的放心吧——有经济实体对着他。同时，项目组也是对于甲方的放心——有机械社区设计联盟做技术后盾。这样，即使这个中标方没有曾经做过的经验也可以做到可以信赖。
而加工联盟范围太窄，很多项目可能兜不起来。

亮剑

向宏: 我在这里说说我的看法，设计联盟，必须把加工制造联合起来，这样才能让用户更放心，也能确保联盟的利益。
因为，非标准设计，本来就是没有标准可依，没有参考可

我认为您所说的仅仅是机械设计联盟可能要做的一小部分（包括后面你说的）。而这一部分的最终用户往往不是很愿意找我们设计的——流行的还是交钥匙。比如汽车行业基本就是这样，实在不行他们可能考虑引进设备，除非是大项目的规划设计。
    而这样的业务如果捆绑，那么就没有设计问题——最终用户面对的是制造商。
    这样的设计活理应从制造商手里拿。
    所以也压根不存在“把设计至于飘渺之中”的情况——人家最终用户不会这么傻的。

老鹰

John.Lau: 股东有发言权，没有决策权。股东看到的是收益，理智的话还应该看到风险，不满意可以退出。股东可以是个人也可以是社区内的企业。
1万1股够大，1千1股如何？
实体

好，期待继续。

老鹰

亮剑: “实体和联盟的定位我说清楚了”唉！我的看法是相当的不清楚。理由是实体不能什么事情都做，联盟是什么设计都可以做。不是怕人员重叠，而是很多事情想干好不是责

对啊，身份只是股东没关系的啊，主要靠联盟的哦。

约翰

项目小组的模式同样具有灵活性！具体的项目可以是一个项目小组或几个项目小组联合。项目小组的人员组成也很灵活。

亮剑

老鹰: 对啊，身份只是股东没关系的啊，主要靠联盟的哦。

那么，建议您做一个招股调查

约翰

设计联盟和加工联盟适合作为联盟成员的沟通交流协作场所。