最核心的问题是2个，老鹰最新意见

老鹰

机械设计联盟的问题我最近一直在思考，一度考虑得非常复杂，实体问题，人员问题，风险问题，市场问题，一大堆。最后基本上想明白了，根本问题就是2个。

第一个问题是核心团队。

不管做什么事情，没有核心都不行，这是亘古不变的规律。社区人很多，但要实际地做一件具体事情（不是说一个具体事情），没有精诚团结，诚信友爱，互帮互补的一个团队就一定会失败。是不是我们大家不在一个公司里就不能建立这样一个团队呢？不是。我相信我们完全可以建成一个好的核心团队，但需要在实践中磨合与淘汰。

需要一个核心团队的问题，在这次讨论中似乎没有不同的意见，属于共识。关键是如何产生这样一个团队，大家似乎也谈到了，但没有什么明显可行的方案。这个团队如何运作，这是次一级的问题了，不难解决。

就目前想到的，核心团队的形式似乎只能是专家组。专家组要承担的事情很多，也很重要。比如，最初的接谈客户，沟通需求，谈判签约，似乎都只能在专家组这个框架里面解决，然后组建项目小组，讨论制定或审批最优实施方案，监控项目小组的工作进展，这也离不开专家组。从这里看，专家组必须独立参与分配了。之所以这些事情需要专家组来参与，下面还有分析。

第二个问题是联盟的优势何在，如何发挥出这些优势。

联盟的对手其实就是公司。联盟和公司比较，优势是什么呢？

联盟依托社区，人多，各行各业都有，你摆出个什么需求，一般都有人干过。联盟的知识、经验和智慧总和远远大于任何一个公司。这个优势意味着什么呢？应该可以造成市场上的一种信仰，就是“你有什么问题，在机械社区都有人能做，他们专家很多的！”因为有着这个优势，我们可以给客户交出一个最优的实施方案。记得黄河湃做得那个样机，自己做了很久，到社区一讨论，一大把意见提出来，最后发现很多处需要改进。证明集中大家的智慧得出一个最好的方案是多么重要。

其次，联盟有可能比公司（特别是小公司）给与甲方更多的安全感。因为小公司不知道哪天就可能不在了，售后服务都没有保证。而合联盟签约，法律责任是联盟所依靠的实体来承担，售后服务是联盟指定的人承担，项目小组只是联盟委派的实施人员，这个小组的人员干得不好，可以派别人去顶替。联盟可以从很多的候选人中选拔人员组成实施队伍。联盟应该尽量站在甲方立场考虑，约束和监管项目小组，帮助甲方减小变化和风险。这虽然不能说就是第三方监理，但总比普通公司作为乙方，与甲方直接利益冲突要好一点。

项目小组信赖联盟，甲方信赖联盟，联盟居中协助优选方案和实施团队，监督实施过程，人才丰富，互为替补。这应该是优势。苏州1号项目可以明显感到这一点，一个公司承接不会干那么快。

当然，联盟也有劣势，执行力会遭到质疑。其实，这完全取决于我们的核心团队方案。

大家所言的实体问题，我认为并不是最核心的，磨合一个时间，成立实体是水到渠成。预先可以说明的是，实体只是联盟运作的一个工具而已，包括办理签约手续，实施利益分配等，也许还有有凝聚核心团队的作用。联盟是品牌，是组织架构，实体永远是藏在联盟后面，供联盟使用的工具。

联盟的容量不能太小，否则就名不副实了，但也不能大到不加选择难以控制的程度，是在资源和组织两方面进行平衡。人太多，资源就多，但组织性减弱了；人太少，组织性加强了，但资源太少。要取得一个平衡点。联盟是中国机械社区整合资源，推动合作的一个工具。

请大家继续思考，发表高见。真想干成一件新的事业，肯定是不容易的。但是想到独自创业也那么难，精神还很孤单，一起做做联盟何尝不是令人欣喜的事情。工程师高手，自己独立开展兼职也很不容易的，参加联盟就简单得多了。

听竹

老鹰想的头痛了？
思考是个好事情，遇到问题时，可以很快有解决方案。
我觉得还是得以市场为导向，有市场，有事情做，做多了，慢慢就能完善。
我现在的行业，交期很急，一般设计只有几天的设计时间。容不得慢慢想。只要可行，就立即做。到后面，发觉一切问题都有办法解决。而最大的问题，还是准时交货。

老鹰

听竹: 老鹰想的头痛了？
思考是个好事情，遇到问题时，可以很快有解决方案。
我觉得还是得以市场为导向，有市场，有事情做，做多了，慢慢就能完善。
我现在的行业，交

市场问题对于我们来说是外部问题，所以我没有列入最基本的问题，因为组织联盟不是从市场着手，大概要从专家组着手。。。。没有想好：）

泊比

我觉得应该先理清思路，建立基本的运作机制，不一定很完善，可以摸着石头过河，在运作中不断成熟！
核心成员，肯定必不可少，但要提出明确的条件，关键是要本人有意愿才行。应该是负责机制建立、完善和监督。负责专家组成员的审定。负责与甲方交涉，负责项目负责人的审定。负责整个项目实施的监督。负责审核部分项目收益分配方案的审核。核心成员应有严格的进出机制。尽量少变动。如4年一变？还是多少年一变？条件是什么?
至于专家组，我觉得叫顾问团更恰当，负责项目方案的优化选择、问题的咨询，项目负责人的推荐。负责项目组成员的审核。参与制定部分项目收益的分配方案。专家组成员可以是核心人员，也可以不是核心成员，并且建立一定的进出机制。如变更时间是半年一变？还是一年一变？进入条件是是什么等。
项目负责人：全面负责项目的实施，负责项目组成员的提名。负责部分项目收益的分配。在技术层面与甲方沟通。其职责与项目同在！
项目成员：负责完成由项目负责人交给的任务。项目成员中应相互协作。联盟成员是项目成员的首选对象。
会员：也应有一定的进出条件，如工作经验，特长等。
至于利益分配，我个人认为只需确定每个项目社区提留多少用于联盟。如核心人员、专家组、联盟活动（如技术交流、专题讲座等），其余的应该根据具体项目由项目负责人在联盟的协助下分配。
最后，作为知识收益，应该在联盟内部分享。这是联盟与社区成员的不同所在！

老鹰

泊比: 我觉得应该先理清思路，建立基本的运作机制，不一定很完善，可以摸着石头过河，在运作中不断成熟！
核心成员，肯定必不可少，但要提出明确的条件，关键是要本人

启示很多。

如履薄冰

老鹰的"当然，联盟也有劣势，执行力会遭到质疑。其实，这完全取决于我们的核心团队方案。“
说得好：执行力肯定会遭质疑！即使核心团队组成了，在与甲方沟通过程中，也很难让甲方相信。人家凭什么与你签约？连个实体都没有。何况，一般的问题与解决方案市面上找个有业绩的公司很简单。

实践过程中，项目有的是（较大项目也有的是），大都按市场规律执行，哪会给你时间现去研究开发。需要研究开发的项目又一般时间长，见效慢!

      这不是泼冷水,哈...

老鹰

如履薄冰: 老鹰的"当然，联盟也有劣势，执行力会遭到质疑。其实，这完全取决于我们的核心团队方案。“
说得好：执行力肯定会遭质疑！即使核心团队组成了，在与甲方沟

其实，关于实体问题，我昨天想好了一个方案，后来觉得不成熟，就没在这里写。不妨在此说一下：

实体公司假设100股，每股1万，社区占一个比例，其它的自愿认购，一般来说1~3万之间，最多不超过5万，不能只看资金，还要选好人，技术专长和地区也要考虑。
为何后来我没有写呢？  因为股东不大好随意更改，而人似乎需要实践来证明。

这个想法是不是对，也难说，没有实体确实也不大好办。我的公司是网络公司。

老鹰

另外，股东是一个很宝贵的力量，对控制项目风险，加强项目管理很有益处。每个项目联盟的提留基本上就是实体的收益。股东的权利和普通实体无异，享有收益分配。联盟基金可以包括给专家组分配一些，或作为联盟其它开支。但联盟基金委托给实体代管的。

天水蓝

简单的说吧，如果我有个小冬冬需要设计开发，我提出要求和产品要达到的效果，你们去算要花说少钱设计开发。然后我们讨价还价，认可了，成交，我把定金给老鹰，后面的程序就不用说了。
问题是，开始的时候，我提出标的物以后，老鹰你们如何处理？是不是你们有一个群体性的资源，然后内部招标，谁中了 就让谁上？或者，一个小组中了，小组再去内部分工？
把这部分的程序顺下来，不管有没有实体，都可以接单了。

老鹰

天水蓝: 简单的说吧，如果我有个小冬冬需要设计开发，我提出要求和产品要达到的效果，你们去算要花说少钱设计开发。然后我们讨价还价，认可了，成交，我把定金给老鹰，后

有个专家组，差不多了就组建项目小组，项目小组负责实施。售后也是联盟委托给项目小组的，不必担心项目小组散了甲方就无人服务了。