【序】
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: M$ V& K! S5 P6 g8 ^% k 这篇小文写于5年前，市场与商业上的变化实在太快，观点未必都合理且可能陈旧，加上当时只是作为一个职业人，考虑问题的角度难免有局限*，但无妨，仅作阶段成长思考之回顾与探讨，如能起到抛砖引玉之用，岂不快哉？
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战略外包，商业的未来?' |- u% H& Y" Z8 }+ d2 Z. _6 ?
! d7 D$ ^7 v x& a# u! E4 z 工作涉及的面越广越能感受到管理上的巨大压力，粗放式的管理要么不注重效率，要么不注重质量，大而全似乎还是很多企业的蓝色理想，似乎这样的规模性经营必然会带来成本的降低，标准化的管理，囊括整个产业链的各个环节才会打造一个巨无敌的商业帝国，真的是这样吗？6 q+ q0 D& p1 D% N5 z% o
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中世纪时期的男爵，那些封建贵族往往养不起一支大规模的护卫军，可说不定什么时候他们就需要一支这样的军队。于是找到了一种办法，他们供养一支由高酬劳、精干的忠诚战士组成的小型常备游击队，同时，再加上一些雇佣兵，这些雇佣兵愿意为战役的任何一方作战，只要你出得起钱，他们就忠于你。这有些类似今天的职业律师，他们不归属任何一个机构，只是简单的雇佣关系，与哪方建立这一雇佣关系，就会竭力维护雇主的权益，纯粹的独立事件关系，案子结束，结帐清场，哪怕下次可能站在这次雇主权益的对立面。他没有绝对的雇主，佣金是唯一维系这一雇佣关系的因素。
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是否有必要在每个方面都养一支常规军呢？用兵一时真需养兵千日吗？7 F; R9 P; x; K& Y7 X, l
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我曾经很艳羡那些无所不能的商业帝国，记得中学政治老师在讲起资本主义经济时，常常以洛克非勒家族为例，称其为从婴儿尿布到航空导弹无所不造的商业帝国，令我们是无比的惊讶与无法想象。当时无论如何也无法理解一个企业怎么造了尿布，又造导弹呢，但今天看来，通过资本的不断收买与并购，这些都是很简单的事情，像摩根或IDG这样的投资机构，甚至巴菲特个人所做的投资，所涉及的产业几乎也无所不包了。$ w9 j% {5 ?) F* [' w
: t# O, g+ Y4 ~0 [% Y8 k 读书的时候，特别有强调全面发展，小学我年年当三好、五好学生，奖状上有句重要的话就是德智体美劳全面发展的意思。我们读了十几门似有用无用的课程，即使高考不考，还有会考给你设定一个门槛，记得当时自己就被化学学得极其痛苦。到了高考的时候，政策也是讲究均衡，如果有特别的差科，考个好大学也是件非常难的事情，我还算比较幸运，太极打的不至于太差，稀里糊涂过了这关，现在想来也是心有余悸。这真是种没落的体制，我们深受其害，什么似乎都懂点，实际上什么都没法懂。未来的世界，将是一个各尽其能，各专其事的网络社群组织，必备的工具之下，组织通过关系网络及相互之间的契约关系将分工的专业化整合，甚至比个体解决问题还专业高效。) D# |% U4 W5 [) E5 Z- V
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我们看到不少企业从困难重重的环境激情创业，经过高倍成长快速发展阶段，却遭遇急速扩张的发展瓶颈。问题往往出在“贪”上，甚至，这个风险将不少优秀的种子企业送进了死胡同。当快速发展的信心开始膨胀的时候，无所不能的自信往往就是酿下苦果的毒药，明明是牛奶饮品企业，看到产业链上大把的利润被分出去，心里很是不爽，于是养牛，做利乐包装，物流配送，看似这整个链条上的利润都会把持在自己手中了，却没有看到这颗毒药已经在慢慢侵蚀原本健康的肌体了，甚至不用多久，整个辛苦建立起来的江山也渐渐在这筋疲力尽中轰然倒塌了。7－Eleven是个典型的例子，十年前它就是这个样子，具备从汽油配送到饲养母牛等各种业务能力。而现在，7－Eleven主要保留客户行为数据和独特的商品规划能力，几乎所有的其他业务，都是以合资或外包的形式实现的。至此，7－Eleven开始在股票价格和库存周转上超越了竞争者。
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如果还有想成为一个大而全的商业帝国，那可真的是件严肃的事，管理上的风险与压力，将无比汹涌的跌撞而来，面对四处潜伏的危机，未来世界的商业领袖，你们准备好了吗？* `) d; m( e- b; X% h& k2 `- N/ \
3 W+ y3 w, ?9 B! o' T ` UPS又是一个专注化的典范，它将以往纯内部化的公司职能发展成全新的行业，专注于单项职能，并不断扩展在该方面的规模和能力。它是逆向思维，将单个业务高度专业化分离，创建一个外包环境请君入瓮，创建了一个新的商业模式$ `2 O, B6 Y8 _- _& t6 Z
( M( g0 J7 o+ j 越来越细的分工将服务越来越专业化，可能在看似高度专业的UPS，它的配送部门人力资源是外包的，航空运输是外包的，铁路及公路运输都是外包的，甚至，公司内部员工的午餐也是外包的。那么它剩下的是什么？那么注意了，这是个重要的理论:外包正在演变成一个战略性流程。它不再被当作是一项外围的战术性职能，而是一项核心的战略性职能。当行业和市场发生变化的时候，企业迅速重新制定外包战略的能力将会成为它最大的竞争优势。' V) \+ n: p' M
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这样，就为我们提出了很有现实意义的几个问题：" K7 s% n T' W( d/ N( T9 p- K
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1、 我们有哪些能力是必须控制在手并要加以保护的；
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, W6 s) U5 z3 Z4 [/ K* Z& v 2、 我们有哪些能力是可以交给比我们更专业的合作伙伴来完成的；
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& b/ S5 m1 l1 I, s 3、 我们有哪些能力是独有并能有望形成规模，可以为其他公司提供外包服务的。 3 @# N/ w/ p+ x4 W; ^% T
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有意思的是，这个理论也是适合我们个人的。以往我们称一、两个人的公司成为皮包公司，可现在，它已经逐步成为实实在在成功的可能，有两种机会可以实现这一理想; O0 L$ W6 J8 H: K
2 \* ^$ N5 ~/ I2 e 一、互联网平台! k0 T, i( p9 T1 z4 h: }% {
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二、战略性的外包
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专注，利用战略性外包，将世界最优秀的产品与服务整合打包，通过互联网及落地网络平台将之售卖出去，DELL那家伙不就是那么干的吗？
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- B; s0 K3 K4 w9 m9 d 2005/12/20 23:55 |
发表于 2010-3-12 13:10:37
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