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论述一 坚持贡献面前人人平等，为价值评价的基础，可以绝对考核，也可以相对考核；当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
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论述二 强调团队贡献，个人绩效可以绝对考核，在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作；相对考核主要考核干部。 6 a3 r0 q% b2 [; o/ s: ]- W
论述三 组织绩效不好，主官个人绩效不能好。有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。
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论述四 按照确定性和不确定性业务分别考核，对确定性业务的考核是管理效率和质量，对不确定性的业务授权来处理，代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。
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论述五 考核机制以责任结果导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。
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论述六 考核要跟自己比较，选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。 & a; M! P6 L) V; _% k
论述七 我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效，慢慢的末位淘汰。
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论述八 绩效考核要考虑应用场景，调整艰苦国家考核基线，让考核更趋于合理；付出同样的劳动，应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论，最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。 : a, j5 {2 I$ l+ l1 F
论述九 兼顾过程指标的考核，结果比过程更重要；绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。
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论述十 重视实际作战经验；美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频（金一南给华为上课播放的三个视频），认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的，如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。 8 q* i( F, T& {! m* `1 v3 ]
——根据任正非EMT内部会议讲话摘要 k5 ?6 Z+ k* e% Q2 v+ w) ]& D: m2 S
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发表于 2022-12-14 13:23:49
