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企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。$ P [5 f* K% F* S! T2 @
Z) W$ g6 z6 m q5 l0 y* k7 \下面分享18种加薪法，以供参考。
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. e; O; f' k$ T# A$ F E一、固定加薪法! U! }& b4 G' U; o
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1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；
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利：员工有一定安全感。! S6 L6 L3 m5 {6 a# ?6 x0 t
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弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
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# a0 y4 e6 Y/ O; ^3 f2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
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利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。6 _( X+ Y0 |- K+ c
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弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
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3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。9 x9 _* ]- H6 d( `# E7 ^
( j8 K; A: a& l0 b( }利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
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弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
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% o9 O. _0 j: Z m q! k2 f9 A4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
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利：做职业规划，留住核心人才。- ^% h# w- Z! y) E" u4 n
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弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。 @/ k4 G: U* K4 e9 ~
( }: o2 {9 a3 W) U4 T- y$ q利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。5 N" e! K/ Q0 t7 C- |6 P7 L) Q
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弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。; _6 K( ^, }9 Q6 O
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1 D/ N) @- i' q) w6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。* C8 ^2 I2 ` B. }! @% o+ t' |
4 z3 B+ F2 v2 o/ z% j, U利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
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弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！4 S" M5 O# d" U! i) l5 j' y
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二、特别加薪法- E' N' a& W# N3 U1 ]
2 S7 x! O6 \ `% U$ z7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。& l4 P% R7 n, ~
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利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。! W9 k7 o- V1 [! v
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弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
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0 `1 v& W- Y( K" Q1 d! l8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。
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# [& ?. ~# d, ]$ k. J利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。
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* `' @! v/ T0 Y' _3 C) q7 q, P弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
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9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。8 T7 A! v) p; i$ ]3 n
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利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
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弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。+ W5 M" L3 ?! D- s$ ]
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- [6 V6 n- |4 ^; I+ U( o& f10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。0 T& b9 q3 I& b- U
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利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。/ h) M& [( c0 @: w" i+ M; O
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弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
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' `* X) P4 i" a! b/ a& q1 N! j( u丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。; p, f( ~7 T) V' C8 E/ Q
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' t5 }, N! \& L& j4 X三、弹性加薪法
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0 v: M7 o0 O! v0 r D11、考核分类：
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通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
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% s( y3 W: U# m, z% D, K4 ^利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。" t1 w0 @& y, v& Q5 D9 e% E, M
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弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
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12、KPI考核：
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! `9 \6 D' j8 N0 n# X$ L将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
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利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。; W% [" O$ _* r2 g; j7 ]9 ^
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弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。9 l) u7 z+ \- B4 Q( \, I
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点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！; b& r5 p1 e8 P+ |- {5 H9 {0 Q, ~
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四、大薪酬包法
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* {) z5 f: |8 c8 A& [) o6 P13、年薪制：
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h6 d+ o/ h0 i! s7 O- h将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。0 T/ Z, ~$ Y* V
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利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。. p9 S5 k4 L) \/ c/ H
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弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
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" Z4 `( ?& Z6 P+ t2 j5 d1 n7 h' i4 u14、年终分红：
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- M4 [0 C9 D5 W: c2 O给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。& V: l$ S" `+ y6 K4 l
. f9 x C+ a9 j3 q# N- m5 A8 A利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。* J3 Q0 L" ~ y0 ~1 b
4 K+ v" \$ U, J& D& D4 u" o }弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
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: M# F" j6 j }+ |( C# F15、股权激励：
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通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。# n! |* M3 H* K2 R6 j
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利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
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弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式* P1 _/ I6 V4 }" n
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五：增值加薪法' k6 z; d; K+ t7 D! ?
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- S% C+ I- o1 }; c2 z+ U16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：! Q9 }8 _- c3 m/ y0 s
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企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
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利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。
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弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
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17、PPV产值量化薪酬：/ A. F$ Q6 M2 f7 Y' I) y4 C
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操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。7 O- [9 E2 ^$ ~0 {
! x- V' {# a( k2 Y7 m. f$ Q利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
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弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。8 c) k) ?; m1 G
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! N. J8 o) j9 \18、内部事业合伙人：
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让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。. T7 T6 w1 E# F f" D* R; z
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利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
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弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
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当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。6 o9 ?0 K# T: {& @
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你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？
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发表于 2021-4-6 14:49:13
