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企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。
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下面分享18种加薪法，以供参考。" t# {, _. r2 u; v
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一、固定加薪法; ]0 G! p$ x7 J: u4 I% F
l5 Z1 M$ @8 w& `/ Z& M+ e1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；6 I- Q8 b: l( T! m$ O8 U$ @2 H
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利：员工有一定安全感。% T1 D; J1 z2 v$ p/ \
$ {4 }# E/ e6 Y) f0 U7 X/ T弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
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2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。1 E S2 d. N: U3 {, n, J
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利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。) ]- f' Z: W G9 {; X
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弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。4 \. g. ~3 ^* M
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3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
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利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
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弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。5 K8 P$ `$ v- D3 g1 w/ d T' I
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8 P# C% R5 A. Q6 X9 X4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。: j3 t' v* s* f/ ^) s8 ~4 S
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利：做职业规划，留住核心人才。
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弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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7 m9 p5 c* e& h8 F/ s7 U5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。- c# @2 F- E0 j6 C) R
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利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
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$ M5 H3 V, j0 M: R, M- k# V' V弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
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6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。8 _9 d3 _# X; _; g
$ X* j$ x1 ~7 `, X: c8 f& ?利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。% C" O0 L8 w' l! L% ^( L
% X' X* ~9 J& c; p G- }5 D& P弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！, k) `) _& V! ]/ E1 K5 d! W3 F* q
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二、特别加薪法
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" ~6 ~; ]$ x/ O. O7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。
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. e2 s; i3 J: S% f+ D利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
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" d7 S9 y. I' O! I9 O3 u4 h- \& l弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。( P$ l6 J3 L( S( L( h7 A) N
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- g; z/ t9 `5 T1 Y1 F8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。& x/ x/ o4 @& v: Z
5 ~) h6 E, N7 A5 @' z7 G3 F利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。
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弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
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9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。
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利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
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8 m5 E4 t# l, G3 B/ j e9 K. I弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。" [' u* o9 i* ^% T/ ~$ r
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1 c2 n' s2 p' M8 M1 q( R8 F; O10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。( a2 R& E R1 U
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利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。; \; J, g! u6 I0 X+ Q- H
. O, c& E1 F: |4 B. d* e弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
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丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。1 W0 f! R6 E' I W/ y) v# N
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三、弹性加薪法% c L8 W9 M+ v
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3 a! m* `" {9 E- i) V; B11、考核分类：
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通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
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: d$ @, t9 x c利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。5 }0 H* Z! i3 Y& i& y) k3 ]
) K3 {0 H4 B/ m. z* X8 |弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
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12、KPI考核：- ^2 d* C1 I7 d# R1 M) c* Z
! D) z% O0 _. I将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。# h _0 i' U# N$ |& H
$ G. t' e) t' R利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
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3 n! z7 P% r+ q" R! o弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。
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点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
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: s0 e: |+ Y$ ^) d7 y! y9 m四、大薪酬包法: G3 I1 `! l9 N
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% n+ j! B9 j4 P( G0 W( p13、年薪制： P) ?; K$ _; r) k2 m* J7 ?
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将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
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利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。
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1 ]( f* \! ?' D4 n/ t弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。' z! ~4 M. a/ A* v& |0 ?0 ]7 G
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4 [* y- O0 ~9 e9 o/ x14、年终分红：
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8 J C$ Q# q6 n给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。0 J# R' J0 O% `# U5 v; Z
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利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
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9 c- l7 Q/ _# _+ {- I9 K0 d弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。& Q0 a& r6 q: X/ [
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( K8 b& K# T1 i8 l$ L' r15、股权激励：
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通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。9 {# |( S, B( s7 Z
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利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
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弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。% ~8 Y" w; y1 o! [5 E
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式
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1 ]5 O. m8 z$ Q0 {1 X+ u五：增值加薪法
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/ X8 e5 m9 f2 k5 p7 n7 ~$ H16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：# A, M- \1 L+ L3 ?& u/ b
' {1 ~8 s2 U' ~/ _企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。7 t( r$ d5 ^7 D, o1 k
1 K/ o M0 Y% O7 I4 s/ Q0 X1 \" n利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。
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# J2 P) D0 A- T; k2 }( T0 r" y弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。) j3 C9 p9 m- J" q& n3 M; r
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17、PPV产值量化薪酬：
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1 g! j; k: s B3 n" J操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。
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利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。+ T0 k6 W9 b9 t& h4 F0 c1 w) X
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弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。3 b. s( P6 y: g. F
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; R+ F% y9 k1 U8 u ^9 a; S ]18、内部事业合伙人：
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j t h: J/ |( w让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
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) x9 F7 G, _$ |8 ~5 k0 H! p) x利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。) ]! K6 O# H5 L2 L+ M) |
W( o) u ^! g$ s( A弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
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当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。2 u) D5 v6 ^( x! m/ d9 r! [
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你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？
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发表于 2021-4-6 14:49:13
