品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?非也,品质改善的核心是改变人。5 |* Z! Y& g# W1 {& v1 A8 e* Y
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1、员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路。 很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。
5 f- j) _6 n P$ y所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。2 c1 Y7 p6 z( ]2 k* B
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2、进行横向控制,就是互相检查。# ]; V6 i8 G' R+ h
横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。/ D3 }& Q$ u6 F) g! `8 F A0 U
2 h5 F: U- z1 P3、大面积排查问题,在点上解决问题。
* x/ T, H; I0 d: {9 o4 n* m; z& P通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。
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做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。
# h# M5 {' T1 k& S4 w1. 要改变人。 就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。5 w8 l" P" R% I
2. 约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持。 做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用?就是因为之前没有严格约束员工,员工一受约束就难受,就会不配合,他们一不配合我们就没办法。所以,我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候,我们要坚持。
9 [. W" }/ W" ]7 o9 r# R3. 在坚持的过程中不要怀疑。 某个项目就是这样,一开始推横向控制时,大家互相不肯开罚单,怎么办?派稽核员去打破僵局,你不开别人的罚单,我就开你的罚单,结果效果马上就出来了。所以,在坚持的过程中一定不要怀疑,一旦启动方案,我们就要一根筋做到底。$ L& K6 F1 H$ T3 ?7 `$ Q- S7 Y8 m
实际上管理没什么对错之分。为什么很多企业上ISO、ERP、KPI后,但对企业的改变都不大呢?因为它约束的事情,企业没有做到位,只是浅尝辄止。企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫,总是边走边看。这时候决心很重要,要控制住自己的思想,必须不动妄念地做到位。
* Z8 E# c% z4 o1 A9 F/ a" t. G4. 做品质改善的重心不是改变事情,而是改变人的习惯。 品质改善最终的结果不是体现在合格率的上升、不良率的下降方面,而是体现在员工的改变上。因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识,打造企业的品质文化。
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不要以为只有先改变员工的品质意识后,才能改变员工的品质动作。品质意识是从品质动作中来的,要先改动作,带来业绩,再改意识。所以,品质改善要针对员工的改变进行,注重各种会议、宣传和表彰,因为这些动作能形成一种氛围、文化,这样才能改变人。, r4 h" h: k9 j' r: m0 j8 t K
5. 在品质改善过程中一定要放弃固有的观念。 不要以为过去的经验就是对的,首先要让员工跳出这个误区,不要以为一直做的就是对的,要勇于审视自己,否定自己,这样才能去改进、去改善。% R0 t0 B' f' l) |$ c1 Y7 w1 \
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其实说到底,所有的动作都不难做,难的是大家能不能做到以上五点。相信每个动作大家都知道,但在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。
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" g r5 C. F7 p# @1 j如何全方位控制产品质量
$ P {4 y6 f6 O( w4 ~/ X" t产品在设计阶段就基本定位了,然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了,把这些环节控制好,质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的,质量是通过工艺管理实现的。如何控制产品质量:! J1 ?- H5 r M! t7 y! f6 e
第一,树立品质是企业的命脉意识要全员认识到:产品的品质不好,产品就没有市场,产品没有市场,企业就失去了利润来源,时间长了,企业就会倒闭,随之而来的就是员工失业。当然对于公司来说,即使产品市场良好,但也要“居安思危”,把产品品质做得更好,营造更好的企业口碑。俗话说:“你若盛开,清风自来”。
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第二,树立品质的客户意识一切以客户为中心,把自己看成客户,把自己看成是下一道工序的操作者,把自己看成是产品的消费者。这样,在工作当中就会自觉地把工作做好,大家都把工作做好了,产品的品质才会有保证,如果在工作中偷工减料,危害的将是自己的切身利益。0 W7 |5 W9 B& Y! ?4 `3 i
' G# Z* V+ z# x' w6 q f) |* n第三,树立品质的预防意识“产品的品质是生产出来的、设计出来,不是靠检验出来的,第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号,这很好地体现了产品质量的预防性,如果的品质控制不从源头开始,将很难控制产品的质量。6 N5 P2 X9 o b9 p0 z: K
即使生产中投入大量的检验人力去把关,生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品,产品的成本将大大提高。况且有些产品的质量问题可能无法从后道工序发现并弥补,这更要求我们在第一时间把事情做好,预防品质问题的发生。
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第四,树立品质的程序意识品质管理是全过程、全公司的,而各个过程之间,全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的,要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序做,如果不按程序工作出错的机会就会增多,产品的质量也就无法保证。
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/ f5 _6 e# C- E第五,树立品质的责任意识质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控缺陷约占80%,操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同时,还必须要使操作者明白如下四点:
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6 b- @5 t+ F% Q# f如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生,则认为是操作者可控的缺陷;如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障,那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任,才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
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第六,树立品质的持续发送意识品质没有最好,只有更好;品质改善是一个持续的、不断完善的过程,它遵循PDCA模式,PDCA模式可简述如下:
% o: k4 P3 r/ K+ y( K" bP—计划:根据产品的要求,制定改善计划;D—实施:实施计划;C—检查:根据产品要求,对过程和产品进行检验;A—处置:采取措施,以持续改进产品品质。! s. e0 o# e! X1 H
只有这样,我们的产品质量才会不断上升,也只有这样不断地提高质量及创新,才会不断地取胜于市场。# N. h+ t% ? _4 T
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第七,树立品质的成本意识(即品质标准意识)保证品质,追求利润是企业永远的目标。企业要发展,不得不注重生产的成本,然而成本与品质息息相关,品质做得好,可以将产品的成本降到最低,如果产品的质量不好,经常遭到客户退货投诉,那么他的成本将会居高不下,甚至将企业逼到绝境。9 U1 V% L. r" O C2 `
好多企业衰败的原因:并不是因为没有客源、没有订单,而是因企业内部管理得不好,成本降不下来而无法参与市场竞争,企业应该引以为戒。* v3 t0 Q1 L4 X6 ~
但品质也不是越严对企业越有利。相反,过分地提高产品品质将造成品质过剩,也同样提高生产成本。所以我们在生产时,要求各工序和环节严格按客户标准要求去做,这样我们才会最大限度地降低成本,提高市场竞争优势。
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$ y c5 m% a4 ^" {第八,树立品质的教育意识伴随时代的发展,品质管理观念也在不断地更新,需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业,加强内部培训,提高全员工作创新能力,将会使企业欣欣向荣,日新月异。所以说,“品质始于教育,终于教育。”( j# z8 k- D5 V2 h$ X8 ^
事实证明,那些成功的企业正是按照“产品是生产出来的”理念严格进行产品生产的,他们严把产品生产的每一个环节,保证每一个环节的质量不出差错,一环紧扣一环,这样生产出来的产品才是合格的好产品,才经得起市场的检验。/ x0 K8 S- M- p; @: h7 u/ _) ?
4 G! w- Y% q$ |( R细节决定成败,态度决定一切,只有树立超强的品质意识,在质量上精益求精,孜孜不倦执着追求,才能把通得力的品质做好,才能把品质提升到一个新的高度,通得力这艘巨轮才能在惊涛骇浪中乘风破浪,勇往直前,才能走的更高、更远。
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