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三、关于中国企业的应对问题
当前国际经济形势不好我们难以左右，只能正视并妥善应对。中国经济发展出现阶段性变化实际是好事情。我们过去的高增长靠的是“穷”的优势、经济发展处于低收入国家的阶段，现在这个优势被削弱了，说明我们的经济发展了，中国人不太“穷”了，中国经济发展整体上进入了中等收入国家的阶段。这种阶段性变化是发展过程中的一个转折，是迟早要到来的。我们以往为中国经济发展所作的一切努力，都是为了这个转折能够尽快到来。在新的经济发展阶段上，中国经济仍然具有一些重要的优势，这是我们应该看到的。
一是中国的资金充裕。储蓄率高虽然会引起消费不足的问题，但毕竟积累了大量的资金，尤其是外汇储备。就资金总量而言，中国自己积累的资金足以支撑自身的发展，可以完全不依赖外部资金。在今后的发展中，中国可能缺技术、缺项目，但不会缺资金。相对于其他国家而言，中国是有钱的。
二是中国巨大的国内市场仍然是产业发展重要的有利条件。中国巨大的国内市场仍然是国内企业发展的重要依托。如果我们把国内市场的筹码运用好，也仍然有换取技术的机会，如三峡发电机组和高铁技术等。另外中国的主体经济和世界经济的前沿仍有不小的差距，我们仍有很大的学习、模仿和赶超的空间。
三是中国企业的成本优势被削弱是相对而言的。中国企业的成本优势被削弱是与更不发达的国家相比，是在劳动密集型产业的层次上去比。如果我们能够实现产业结构的进一步升级，在劳动密集型产业的层次之上，我们的竞争对手将是发达国家企业。与这些企业相比，中国企业的成本仍然是有优势的。
四是中国经济发展的阶段性变化是在国际经济形势不好的大背景下开始的。我们困难，国外企业也困难。这对中国企业来说也许是个非常重要的机遇。我们可以通过国际并购取得技术、品牌和渠道，从而促进国家产业结构和企业产品结构的升级。 即使从短期调控的角度讲，中国和其他国家相比仍然有比较大的调控空间。一方面，我们的财政、金融方面的政策余地还较大，财政方面发债、减税，金融方面降息都还有一定空间。另一方面，仅仅从短期刺激增长的角度，中国地方政府的作用不可小视，这与国外有很大不同。国外的基本经济主体是中央政府和企业。企业是发展主体，中央政府是调控主体，我们中间夹着一层地方政府，是三层结构。中国地方政府在行为上都已经公司化了，经济能量非常大、投资欲望非常强。所以，想要提高经济增长速度，只要让地方政府能接触到钱，马上就可以见效。当然，这种方式刺激出的增长往往是有代价的。
但对于习惯高增长环境的中国企业来说，以后一段时间会感到很不适应，压力会非常大，尤其是制造业企业。制造业企业是中国经济的主体部分。前些年由于有成本优势，我国的制造业规模发展的非常大，存在非常突出的生产能力过剩问题。所以，制造业企业今后几年会面对这样的形势：我们的后面是成本上升，人工、原材料、能源、环保成本都在上升，企业根本无法阻挡，只能接受；而在企业的前面，生产能力过剩又会引发过度竞争，产品价格仍在下降，企业想通过产品价格把生产成本上升转移出去根本不可能。最后的结果往往是，企业的利润空间被大幅度压缩，甚至出现全行业性的亏损。这种由于过度竞争引发的行业性亏损对产业发展的损害非常大，足以把一个行业的投入能力和发展后劲都消耗掉。以往，中国经济总体上处于高增长的扩张期，而且是一波接一波的，前期过剩的生产能力会被随后的经济扩张所消化掉。所以前几年的重复建设、生产能力过剩并没有造成非常严重的、持久的后果。如果后面没有新的经济扩张了，这个问题会变得很尖锐、拖的时间会很长，我们的企业会面临非常大的考验。
面对这样一种经济发展的阶段性变化，中国经济整体和中国企业面临两个重大挑战。第一个，发展的核心问题是产业升级问题。在外部技术来源越来越少的情况下，我们能不能通过自主的技术创新、产品创新和商业模式创新实现我国进一步的产业升级，从而保证国民经济的持续稳定发展，尽管速度会低一些。第二个，眼前的挑战主要是制造业在目前产业层次上生产能力过剩的问题。过剩的生产能力如何处置，如何缓解行业性的恶性竞争，以减少其对经济生活的损害。
从国民经济整体讲，产业进一步升级就可以获得新的增长空间，就可以实现可持续的发展；升级不利，国民经济就可能出现停滞。当然在这个过程中，政府在经济增长速度偏低时，会一次、再次地去刺激、提升经济增长速度，但是扩大内需不能代替产业升级。从企业的角度讲，升级就会进入新的市场，从而避开现有产业层次上的恶性竞争，获得新的发展空间；如果突不出去，停留在现有的产业层次上，就会长时间地被过度竞争所煎熬。
在政府层面上的应对，主要是三个问题：第一是运用好财政、金融杠杆和基础设施投资手段，稳定经济发展，防止过度减速，实现稳中求进；第二是动用一切资源和手段，促进产业升级，促进自主创新；第三是妥善处理好制造业过剩的生产能力，让该退出的生产能力尽快稳定地退出。
在我们国家新的经济发展阶段上，企业面临的首要问题是市场问题，而不是资金问题。市场问题的后面仍然是自主创新问题。要通过技术创新、产品创新、商业模式创新突破目前的产业层次，进入新的市场，进入新的产业层级。在这方面中央企业的责任重大，因为中央企业都是大企业，在技术进步、自主创新方面应该率先突破。当前，对企业来讲，有三个方面的工作需要注意。
第一个方面，就短期而言，要防范风险，提高企业的抗市场冲击能力。具体措施应包括这样几个方面：
一是及时调整经营策略，强化投资和并购管理。在全社会生产能力过剩的背景下，企业的生产能力有多大、规模有多大已没有意义，以扩大规模为目的的投资和并购都应该停止。所有的投资和并购都应该转向技术升级、产业升级和商业模式升级。同时要控制好企业的资产负债率，在财务上留出大一点的空间。
二是加强现金管理，巩固资金链条。要细化资金预算管理，量入为出，留足资金头寸。强化存货和应收账款管理，减少占压和拖欠。经济形势不好的时候，各类企业的风险都会上升，这个时候我们不但要关注自己的风险，还要关注客户及供应商的风险。 三是严格各项管理，努力降低成本。一些企业在困难的时候下决心改机制、抓管理、降成本，取得了很明显的效果。一般来说企业困难的时候往往是职工承受力最强的时候，此时下决心推动企业机制的转换和管理的到位既可以有效提升企业抗市场冲击的能力，也可以为企业的长期发展打好机制和管理的基础。 第二个方面，就中期而言，要通过技术、产品和商业模式的创新，重塑企业竞争力的基础，通过升级进入新的市场。具体的措施包括：
第一，全力促进企业自主创新。目前，我们也许还可以通过某些机会购买到一些国外技术，但必须心中有数，这条路走不长。从现在起就必须下大的决心建立一套自主研发体系，恶补自主创新这堂课，使自己在技术上真正强大起来，对大企业尤其如此。通过产业、产品升级，不断提高产业层次，需要一定的战略眼光。这里我举一个例子，中集（中国海运集装箱有限公司）是中远集团和招商局集团控股的上市公司，在上个世纪九十年代是国内非常成功的集装箱生产企业。当时中集通过严格管理和技术创新，完整地掌握了集装箱的设计和生产技术，成为世界集装箱第一大供应商，有接近50%的全球市场份额。中集的可贵之处在于，它没有停留在集装箱这个产业的成功上，而是在巩固集装箱地位的同时，规划发展了第二代、第三代、第四代产品。第二代产品是机场登机桥，第三代产品是半挂车，第四代产品是钻井船。目前，登机桥、半挂车都已形成规模并已盈利；前三条钻井船已在英国北海油田使用，仍处于产业培育期。通过这种产业升级，中集已经从劳动密集型产业进入到资金技术密集型产业，从一个低层次产业的企业变成一个高层次产业的企业。如果中集停在集装箱这个领域不动，其竞争对手将主要是国内企业，甚至以后是越南等国家的企业，竞争将非常激烈，价格战很难避免。但通过产业升级，中集主要的竞争对手已是西方跨国公司，竞争格局就完全不一样了。企业自主创新除了战略定位之外，还有三个方面的工作。一是要下决心增加研发投入；二是要完善研发管理体系，提高研发经费的使用效率；三是改革体制机制，尤其是分配制度，提高研发人员的积极性和效率。
由于目前发达国家经济困难，通过对外并购取得技术，是中国企业一个非常重要的现实机遇。尤其是美国、欧洲一批专业化的中小型制造公司，技术好、品牌好、渠道好，但目前发展比较困难，特别适合中国企业收购。这类企业有这样几个特点：一是这些企业不像跨国公司，国际化程度不高、生产基地往往在本国，所以成本更高，经营更加困难。二是这些企业一般都是非上市的家族企业，收购比较容易。三是这些企业职工人数不多、工会力量不强，一般不会碰到非常棘手的裁员问题。
第二，努力提升商业模式。中国企业制造能力很强，但多数是给别人做配套，利润非常薄。如果我们能从产品制造商转型为项目承包商，既提供产品又提供服务，商业模式就可转变，利润空间会大大提升。举个中央企业的例子，中材集团原先是国家建材局所属的一些研究院所、公司、工厂脱钩后“打包”成立的。成立初期集团内部非常分散，各个成员单位各自为战，独自向市场提供各种各样的产品，主要是水泥装备，子公司之间有时还是竞争对手。2003年中材集团启动上市，内部重组力度非常大，原先的格局全部打乱，完全按业务板块重组，实现了集团公司一体化经营。整合的结果出乎大家意料，整出了一个集成能力，集团不仅能生产各种水泥装备，而且有能力做项目总承包。沿着项目总承包的方向努力了7年的时间，中材集团的国际市场占有率从零上升到37%，现在成为全球最大的水泥技术装备与工程供应商。此时企业商业模式的层次就不一样了。以前生产单件水泥装备时，中材和其他国内企业处在一个层面上，突破了这个产业层面成为项目总承包商之后，竞争对手就都是国际知名的跨国公司了，如法国的拉法基、德国的海德堡、爱尔兰的老城堡等。中国企业与这些老牌跨国公司相比，成本和效率都有优势，只要能做得和他们一样好，竞争的结果是有利于中国企业的。目前，中材集团与这些跨国公司既竞争又合作，成为完全平等的商业伙伴。
从制造企业向项目承包商转变，是中国企业提升商业模式的重要方向。但这种提升对企业素质的要求很高，一是要适应并符合国际标准，二是要有国际化的经营能力，三是要有很高的企业管理水平。如中材集团就有一支300多人的项目经理队伍，每一位项目经理外语都很好，都能独立进行商务谈判，都能独立进行项目管理。中国企业要和跨国公司同台竞技，在企业素质上也要达到相当的水平。
第三，加强品牌建设。这些年很多中国企业是给国外公司做代工的，没有自己的品牌，本身利润很薄，成本一上升，利润就被吃光了。这样的企业要长期生存和发展，唯一的办法是品牌建设。品牌和附加值是连在一起的，品牌越好附加值越高；品牌好到一定程度，成本高低就不重要了。这几年，我们一些有远见的企业在这个方向上进行了有价值的探索，如雅戈尔、七匹狼等，他们已没有自己的生产工厂，制造环节完全外包出去，自己专注于设计、营销和品牌管理。类似的业务结构调整在中央企业中也有中丝集团等。当然，企业的品牌建设和培育需要一个相当长的过程。 第三个方面，就体制方面而言，要加强企业的战略和决策体制建设。
今后几年可能不太好的外部经济环境，会给我们的企业带来另外一个问题，就是企业面临的风险会增加。经济扩张时期市场可以看得很清楚，经济紧缩时期市场特别不容易看得清，有很多陷阱；经济扩张时期企业出现失误有时还能挽回，经济紧缩时期出现了失误往往很难翻身。在这种经济环境下，从体制的角度我们特别需要强调企业的战略问题和决策体制建设问题。
战略问题不仅仅是要制订一个战略规划，而是企业发展必须有战略方向和战略的意识。前几年，我们发现一些企业不愿意受战略和规划的约束，总是希望在市场上抓机会，放手一搏。实际上这种思维方式对大企业非常不利，因为大企业一定要靠战略去导向，大企业一定不能靠抓市场机会去发展。如果大企业靠抓市场机会去发展，今天抓一个，明天抓一个，几年之后企业的定位是什么、发展方向是什么就都不清楚了。
总之，今后一个时期，国际经济环境将会比较严峻，中国经济发展也会出现重大的阶段性变化。中国企业将面临考验和挑战。面对这样的形势，我们的企业需要在三个层面做好准备工作。从短期看，要管好投资和并购，不能再盲目扩大规模；要控制好现金流、关注风险，严格管理、努力降低成本。从中期看，要通过技术创新、产品创新、商业模式创新重塑企业竞争力的基础，努力进入新的市场、进入更高的产业层次。从体制方面看，在复杂的市场环境下，自己不犯错误、不出现重大失误是首先要做到的，因此特别需要强调战略意识和科学的决策体制建设，这也是大企业强根固本的基 | 
发表于 2013-7-4 12:22:39
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