将近一个世纪以来，3M一直是世界上最具创新力的公司之一，创造了从砂纸、遮蔽胶带、报事贴到DVD等各种产品。是的，这些和它的资金充裕的研究实验室有很大关系，但更重要的原因是今天的很多首席执行官所忽略的一个决定：给员工做白日梦的时间。这一划时代的决策是在1948年做出的，即允许员工将15%的时间花在自己的项目上，它保证了公司创新引擎的不停运转。公司还由此得出一个结论，营业收入的30%必须来自推出不到5年的产品，这一遗产至今仍然有效。即便在金融危机深重的2009年，3M也推出了超过1,000种新产品。不过，最大限度地利用这一政策却是说来容易做来难。什么样的经理想放弃控制呢？本文介绍了3M的经理如何管理这15%的时间以及为什么今天包括Google在内的最有创意的公司都在效仿3M。
3M的15%规则——史上最出名的公司政策之一——已经给3M带来了数以十亿美元计的营业收入，帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工，加强了3M作为“创新公司”的品牌建设，鼓舞其他公司也跟着效仿。采取这一规则显然是一个伟大的商业决策，但它背后的故事却被很多人误解了。
3M的文件是这么说的：“技术人员不管手头上有什么任务，公司都鼓励他们将15%的工作时间用在自主推进的项目上。”几乎商界的所有人都能告诉你，这条规则导致了一款超级热卖的产品——报事贴的发明。很多人甚至能告诉你关于3M的那位科学家的故事：在唱诗班练唱时，他的书签总是从赞美诗集中掉下来，他由此受到启发，想出了关于报事贴的点子和技术。
这是一个精彩的故事，也基本符合事实。但它也让人误解了这项创新的产生过程以及3M公司内部的运作方式。请注意15%规则并不算一条规则。它并不强制任何人做任何事，只是说技术人员可以而且被鼓励将15%的时间花在他们的奇思妙想上。所以，与其称之为规则，还不如称之为政策。 这个政策的巨大价值并非源于它是一位首席执行官下发的指令，而在于它是公司文化的核心元素，这一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了这个睿智的主张，而在于它的无处不在。
尽管15%政策是逐渐演变形成的，但称它是一项伟大的商业决策仍然没错。这一政策必须得到公司的许可和支持，在3M公司最初的几十年，这样做需要勇气。当时，公司处境艰难，尽管站稳了脚跟，但竞争对手很强大。在那种环境下，每位经理都会本能地加强控制，但3M的经理人却反其道而行之。3M的历任首席执行官本来能有可能取缔这些政策，在艰难的时代，加强控制的诱惑非常大。财务上的好处立竿见影，也没有人能确定地知道加强控制能造成什么损失。可是，公司历任首席执行官都拒绝了这一诱惑。
正式地宣布这项政策——就像首席执行官威廉·麦克奈特在1948年所做的那样——是这一伟大决策的关键之处。将这项政策正式化——关键是明确纳入15%这一数字——使得公司容易引起外人的关注和讨论。对于一家不断强化宣传其创新能力的公司来说，这种做法能让公司鹤立鸡群。有怀疑的客户或投资者也许会问，为什么我该相信3M的创新力比其他公司都强？白纸黑字的15%政策就是一个理由。这项政策在被3M公司执行了很久之后终于赢得了名声。在解释公司何以有今天的成就时，有人可能会说原因是这家公司在不断寻找新的创意，也有人会说是因为3M是由对公司业务一无所知的人所创办。这两种解释都言之有理。
1902年，来自明尼苏达州北部双港村（Two Harbors）的五位商人为他们的新公司起名叫明尼苏达采矿与制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing），这暗示着公司从一开始就会有麻烦——他们当中没人有采矿和制造的背景。不断失败给他们带来了一个幸运的后果，他们被迫寻找一位新的投资人，这是一位成功的创业家，他提供了现金并最终当上了总裁。他对砂纸也不了解，但比创始人要精明一些。他带来了第一款盈利产品——一种砂纸，并把公司带入了砂纸行业。这一过程用了12年。
公司的发展缓慢。在20世纪20年代初，一位从工程学校缀学、名叫理查德·德鲁的年轻员工给当地一家汽车车身制造厂送去了新型砂纸样品做测试。他听到，工厂的工人们对喷漆时用于遮挡的胶带极不满意。胶带在被撕下时，不是带走了漆料，就是把胶留在车身上。尽管不知道怎么做，德鲁仍然向工人承诺，他会发明出更好的东西。他鼓捣了几个星期，老板要他停下来，回来做砂纸。德鲁偷空继续开发胶条。结果是于1925年问世的遮蔽胶带，这是3M有史以来最受欢迎的产品。 我们可以看出塑造了3M文化的力量。几乎从成立第一天起，公司就在拼命寻找赚钱的新方法。它不仅想要新产品，还迫切需要这些产品有生命力。当一位员工无视老板的命令，研究他所热衷的产品时，他就取得了巨大的成功。关键的是，德鲁的老板正是时任总经理、未来将成为首席执行官的威廉·麦克奈特。发明遮蔽胶带的特殊经历，改变了麦克奈特在管理研究人员方面的理念。这便是15%政策的起源，此后过了很久，才有了正式的政策和名称。
与今天相比，在那时候采纳这种政策需要有很大的勇气和冒很大的风险。给员工这么大自由，不仅是交出了经理的控制权，还与当时最主流的商业智慧相矛盾。那个年头盛行的是泰勒主义（Taylorism），讲究科学管理和规范时间与动作。员工不被当人看；他们是一部巨大机器里能移动的零件，你最不想让他们做的事情就是思考。（今天的中国企业仍在用这一思维要求员工）
很难说，泰勒的观点不对。彼得·德鲁克（美国管理学大师）认为，他的方法极大地提升了劳动生产率。没有他，美国今日的繁荣是不可想象的。德鲁克甚至把泰勒的思维称作是“自《联邦党人文集》以来美国对西方思想最为持久的贡献”。
谁敢说这样的思想大错特错？但是，在20世纪20年代和30年代，麦克奈特和3M的其他领导人认识到，行业研究人员是不同的类型（我们现在称之为知识工人），最好以不同的规则来管理。近几十年，有关创造性和创新的严谨的研究报告大量涌现，它们惊人地证实了3M领导人凭经验、甚至可以说是仅凭直觉制定的方法。
这些研究的核心结论是：在激发创造性和创新方面，内在激励在大多数时候要强于外在激励。创造性强的人专注于工作，而不是他们自己。他们问的是我能怎么解决这个问题，而不是解决这个问题对我有什么好处。逼迫有创造力的人不会有效果。他们不是被逼出来的，他们要有动力。 研究的结论听起来像常识，但它们还有更深的含义。很多研究发现，当人们预知他们的工作会受到别人评价的时候，他们所表现出来的创造力就不如他们只为自己工作的时候。即便他们只是知道有人在看着他们，也会使他们的创造力下降。3M的领导人似乎在社会科学家证明这一观点的多年之前就完全理解了它。
他们似乎还懂得一个更加令人吃惊的结论：如果对员工的工作实施奖励，他们的创造力可能下降——也就是说，引入外在激励竟然会削弱创新。研究还发现，合适的外在激励因素可能促进创新。特别是当公司给予认可和建设性的温和建议的预期时，就能激励有创新能力的员工。3M公司很早就引入这些激励因素，成立了卡尔顿协会。该协会以公司早期一位研究人员的名字命名，用于表彰公司最杰出的科学家。1951年，公司成立了3M技术论坛，这是一个自愿参加的组织，科学家可以在论坛上展示创意并征求意见。这些机构带来了认同和有益的反馈——这就是卓越的研究科学家所看重的。
实际上，15%政策不意味着恰好15%的工作时间。研究科学家和知识工人一样，他们的个人时间与工作时间并非区分得泾渭分明。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被确立之前的一位早期研究人员的回忆：“中心研究院的人视工作为名誉。如果某人决定周日去钓鱼，卡尔顿知道那人一定会在将来把这天的工作补上。如果他决定独立研究自己的产品创意，他就有这么做的自由——即便老板不认同也没关系。”此外，如果你有必须如期完成的任务，你的首要责任是先完成这件任务，另找时间做你自己的事。这在过去和现在都是一样的。
15%规则还使得3M公司做出了其他的明智决策，提升了它的核心竞争力——创新。一个著名的例子是在奥斯汀的创新中心。时至今日，该中心不仅向员工提供创新的时间，还提供创新的空间。中心本身的设计就很有创意，例如屋顶采用了反光的顶面板，让最多的直射阳光进入大楼。休息室和卫生间位置特殊，有各种意想不到的功能。其他设计各异的房间为员工自发组织的创新会议提供了场所。15%政策给3M带来了丰厚回报。它有时做出知名的产品，如思高洁（Scotchgard）面料防水剂和微孔（Micropore）医用胶带，有时能带来公众从未听说过的发明，比如改进磁带生产工艺、为公司每年省下数百万美元的机器。
至于报事贴这款产品，它的关键发明是一种能贴在纸和其他表面但撕下时不损伤这些表面的粘胶。发明它的，是高级科学家斯宾塞·席尔瓦。这是他常规工作之一，并非个人项目。刚发明出来的时候，没人觉得它有用。 5年后，科学家亚特·弗莱从他的赞美诗集的书签上找到了灵感。他订购了一些粘胶，开始把它涂在纸上。结果看来很有前景，但在确定合适的粘胶和涂纸工艺上面遇到了巨大的技术挑战。他的确将15%的时间用在解决那些问题上，但这不是一个离经叛道的项目，他的上司也给了他时间和资金。所以，别把报事贴归功于15%政策，要归功于公司的文化。
15%政策鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是google公司让它的工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。澳大利亚的软件公司Atlassian也是如此，还有一些更小的公司也在效仿。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一：公司可以通过放弃控制来提升业绩。 | 
发表于 2013-5-6 08:36:13
