我所构想的企业型机械加工联盟机构组成及运作流程

老徐

采购承包商的职能和性质更像一个外包公司，承担买卖双方协调与合作，需要比较明确的职能和实施单位，同普通B2B平台有非常大的区别。
1.询单流程：

2.订单下达及生产：

机构职能:
加工平台：提供统一的对外名头，并确保机械社区品牌，可以是实体或是虚拟单位；

甲方：采购商，提供订单

乙方：加工单位，具体负责生产实施

采购商联络服务部：主要负责联系甲方，协调各种关系，并在后期有目的的开拓甲方资源，后期可单独设立为成熟的开发维护部

供应商联络服务部：主要负责联系乙方，协调各种关系，并在后期有目的的开拓乙方资源，后期可单独设立为成熟的开发维护部

工艺分析部：主要负责生产订单的工艺分析，提供1-3条工艺流程，便于下一步工作开展。

内部核价部：对工艺，材料，加工费进行比对分析，制定内部价格标尺。

供应商资料整理及选择部：通过资料库加工企业进行分析整理，按照工艺分析部、内部核价部的分析结果，选择1-3家适合的加工企业，即乙方。

质检及工艺跟踪服务部：负责订单下达后，各生产环节的质量监督和生产跟进，并协同技术支持部，对乙方需求进行技术支持。

技术支持部：负责对整个订单的推动各项技术支持，便于各协作部门的工作开展。也是我们最大的核心竞争力。

工具及设备提供商：可以作为社区合作部门，专门负责对乙方的生产设备或工具的供应及相关技术支持，也是核心竞争力之一。

以上是对整个工作环节发展方向的整体考虑，初期，可按职能对参与人员划分工作，简化机构即可。

杭州学徒

图一很好，可以在推出联盟时据此同时介绍本联盟的运作方式。
我提个问题，就是未建立联盟实体的时候，相应的运作实体是供应商直接与甲方对接呢，还是通过核心成员内部自有实体与甲方对接，还是社区平台与甲方对接，怎么样能赢得甲方的信任？

老鹰

感谢老徐，待我好好研究。

老徐

杭州学徒: 图一很好，可以在推出联盟时据此同时介绍本联盟的运作方式。
我提个问题，就是未建立联盟实体的时候，相应的运作实体是供应商直接与甲方对接呢，还是通过核心成

这个就要你和老大商量了，我只是把各职能及工作用图表的方式表示出来，麻雀虽小也要五脏俱全，如果要以分包服务商的角色参与其中，这些工作肯定是要有人来承担的，尤其是在膨胀发展的时候，具体谁来负责哪一块，以及运作的形式，就要看你们的意见了

MIKE王

老徐: 这个就要你和老大商量了，我只是把各职能及工作用图表的方式表示出来，麻雀虽小也要五脏俱全，如果要以分包服务商的角色参与其中，这些工作肯定是要有人来承担的

我们把菜已经整理出来了，是想“红烧”还是“清蒸”就看老大的了。不管哪种“做”的方式，肯定会成为社区的一道“招牌菜”。

老徐

刚才在社区里看到一篇帖子，有点意思，大家共阅：

对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。; _. Z5 m& `2 ?
简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。5 s+ o2 Z  D% R1 j+ o
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。

这个文章分析很透彻，把采购物资分为四类，我们机加工联盟在开发国内市场的时候，可以先从上面所说的杠杆类物资下手，逐渐打通通路，将常规物资和瓶颈物质推广出去，先留在这里以免遗忘。

老鹰

看了老徐制定的图表，我感觉信心增加了，也更感觉问题是很复杂。一个有限责任公司的股东最多是50个人，假如成立一个实体（藏在联盟背后，需要实体办理手续的时候就使用，不做号召和品牌之用。）来做这个事情可能是更合理的选择。图里每个环节基本上都要求强悍的执行力。一个遍布全国的集团公司也差不多是这样。

经济发展的历史证明，经济组织的细胞和结构是一直变化的.最早的时候是原始社会，所有个体大协作，后来是家庭，生产力后来大发展了，就是资本主义的各类公司。现在各种形式的实体都是公司，我感觉联盟这种组织形式是有前途的，特别是中国这样的国家。

老徐

老鹰: 看了老徐制定的图表，我感觉信心增加了，也更感觉问题是很复杂。一个有限责任公司的股东最多是50个人，假如成立一个实体（藏在联盟背后，需要实体办理手续的时候

想成事，先看人，社区具有庞大的人力资源，很多都是在等待机会、寻找机会，只要社区提供了这个机会，我相信回应者肯定不少。
您谈到的这个执行力，恰恰是我们现在社区比较大的一个软肋，初期靠兴趣理念可以兼职，但是后期事情越来越多的时候，就会出现问题。至于实体的问题，机械社区的运营公司应该可以承担，因为不管是做平台还是做分包，其实机械社区都可以成为第三方，类似于支付宝，只做协调业务，信用管理，我相信等每个月的业务能达到上百例的时候，保证金的流动数额也足够社区从银行里贷出巨资来打造一个巨大的服务平台用来联络开拓甲乙双方，至于社区最核心的技术支持和工艺分析倒可以一直由庞大的预备团队做兼职，只需要按贡献点来付费就好了，这个就有点像起点的作者稿费，只要能打造一套可以规范操作的条例规则出来就是