我们评价一个管理者的能力，当然要看其最后的业绩，但是有时单凭业绩评估，会黄花菜都凉了，来不及了，因为有的业绩需要很长时间才能评估。凭业绩评估，往往就是盖棺定论，其实是秋后算账，于事无补，因为前面的损失已经造成。
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' H, K; O: j/ I! |2 d8 A0 Q那么凭什么预先判断一个管理者能力呢？" T. k1 D3 a7 y2 Q7 O
" H! `& y) r; T2 X+ n9 Y( K/ X9 h当然要看其凝聚人心的能力。. X' W7 R" _" e* Q# ?9 T
5 m; q4 F% w* T, Y/ X任何级别的管理者如果不能凝聚人心，没有一支如臂使指的骨干队伍，就会必然变成口水党，想了=说了=做了=做成。
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因为就算你雄才大略，高瞻远瞩，有再精妙的设想，再宏伟的目标，再远大的理想，没有执行层的骨干人员把你的设想变成可行的计划（包括目标分解，任务分解，步骤设计，次序优化，关键节点控制，人、财、物筹集调度到位和优化配置，时间进度控制等等），把可行计划变成执行的流程（组织构造，分工网络，协调程序，指挥体系），把执行流程变成整体的行动，把行动变成最后的成果，把成果变成实实在在的奖惩激励，利益共享，就是能是口水党。, f1 F3 T) j5 n4 [
% W1 W3 h- V2 p2 z6 v j; b* U2 x不管你是不是兢兢业业，是不是每天食不甘味，寝不安席，衣宵食旰，口若悬河，神采飞扬等等，能不能从口水党变成实务党，其实就看中层骨干是不是愿意为你卖命，你能不能做到令行禁止，雷厉风行，如臂使指。0 P4 k' K4 G0 o
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中层为什么会为你卖命，而不是阳奉阴违，消极怠工或磨洋工呢？我们老祖宗已经在两千多年前说过了：皇天无亲，惟德是辅，民心无常，惟惠之怀（《尚书》）。简单说就是利益分享。
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前任总经理理解得很好：靠行政命令推动，至多三个月有效，靠利益诱导推动，可以长期有效，所以做事情要利益诱导为主，行政命令为辅。谁说的政令不出某某海，其实还是利益分配问题。
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毛主席说得好：手头没把米，鸡都招不来。没钱，鬼都不上门。
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% {9 \2 g- \- K4 W当然对广大中层来讲，并不是完全按照CASH BY CASH模式，他们有的人也许不太在乎眼前利益，但是可能更看重长远利益，例如晋升机会，能力提升机会，分享发展的机会等等。' b, X, ~3 u0 V- B; P
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如果你不但眼前CASH不给，以后机会也不给，那真的就是大家就会站着，把口号喊得山摇地动，感动得热泪盈眶，决心书漫天飞扬，实际一步不会动了。
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. }, d. \2 r' Y6 i2 V& a2 K# }这种例子在解放战争时的国民党军队中很常见，大将军雄才大略，气吞山河，可是命令一到团长营长那里，不是装肚子痛，就是喊条件不具备，要人，要钱，要粮，要枪，要弹。最后几万人一哄而散。王耀武自己都说：几万头猪抓也要抓几天，几万精兵，半天就完蛋，连猪都不如。3 g- z! i+ H, p
; f, P+ Y) y3 Z5 h* R任何一个组织，如果中层骨干队伍垮掉了，就是连猪都不如的。前苏联瓦解过程也是证明这个定律的一个例子。2 R8 O+ N/ @7 \7 _' i/ V
( x8 A0 A2 X9 j) Z9 J0 }所以，一个管理者能不能建立一支服从自己命令，听从自己指挥的中层骨干队伍，是其职业生命和最后盖棺定论业绩评估好不好的命根子。毛主席说的：政治就是把自己人搞的多多的。其实就是指能不能获得中层骨干的认同和服从。% ^, W. v& j4 Y
3 d5 G7 g& O. y3 ]当然一味给利益，而不讲究控制，也会导致中层骨干队伍腐化堕落，贪得无厌，导致组织日落西山。
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. K7 |4 f! X! x2 h对管理者而言，任何时候都要胡萝卜+大棒在手，缺一不可。《韩非子》就说得很清楚：管理其实就是三条：立法晓民，充分培训；择人善任，循名核实；赏罚分明，言出必行。
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" a1 m* c3 e( ?5 a1 }# @8 u4 V中层骨干其实要求不多，一是安全，不要朝不保夕，惩罚规则公开透明，不要随心所欲；二是分享，按照自己贡献和付出获得应有的份额；三是不要因人设事，政以贿成，官以赂授，看站队，看背景。
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6 b/ m' |" X2 Z p光忽悠别人为宏大理想奋勇拼杀，后面用督战队架机关枪威胁冲锋的组织，最后就是口水党下场。因为大家可以装肚子疼，也可以脱军装，此处不留爷，爷去投八路。孟子说过：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。司令官整天骂团长营长是饭桶、白眼狼、不知好歹，结果就是几万人一触即溃，老老实实站队当俘虏。
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( K2 C2 U/ y5 q0 A所以管理者不理想主义，不意淫，不想当然自以为旷世奇才，能通过分享和控制获得人心，尤其是获得中层骨干队伍人心，让愿意同舟共济，服从命令，令行禁止，人尽其才，人尽其力，奋勇拼杀。这才是评估管理者能力的核心指标。) v/ C! |2 v' Q6 Q
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至于管理技术，只是锦上添花的东西，有没有其实不关键，因为你没有，可以请有的人辅佐。日本的一大批企业家，例如松下幸之助，本田宗一郎，丰田喜一郎，台湾的王永庆，香港的李嘉诚等等，也都不会什么现代的管理技术，照样做的不错。会管理技术而不会凝聚人心，至多让你当个优秀的工业工程师而不是管理者。
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所以还是得分享和控制两手都要硬。不能一厢情愿，认为什么是应该的，还得实事求是，根据实际情况调整。8 c% ~' \. A' W: y
9 Z) F8 n5 _9 r8 t# d管理者就是在走跷跷板，在收放间不断找平衡，控制力道要适中，随时根据实际情况调整，不能有什么一成不变或毕其功于一役的想法。
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P, @8 Y& p' v- U% c' u/ k这种均衡感，就是所谓的管理天分。
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所以凝聚人心是管理者的命根子，而掌握收放平衡，则是管理者的核心能力。 F* S9 d4 X# H/ I2 \. V
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发表于 2021-11-22 10:16:52
看了
