要过年了，R公司一片热火朝天的景象。谁让年前是订单旺季呢？为了早出货，多出货，厂部要求办公室人员全部增援生产。经过一段时间的忙碌，订单压力大大缓解。厂部发布新通知，要求办公室人员按部门每天派一人支援半天生产。

回到座位上喝口水，真是甘甜啊！做好本岗工作是第一要务，大家都很高兴。

这时，一个不好的消息迅速在各部门经理间传开了。从email可知，某主要产品的主要物料的某个主要参数出现大量不合格的情况。怎么办？

不合格必定要退货，可发现不合格的时候该物料已经进入生产过程，和进厂不一样了。供应商说，这样没法卖给别人，无法接受退货。

该物料只有这一家供应商，退货必须变成换货。因为订单很紧，还必须尽快换。

换就解决问题了吗？换回来的很可能还是如此。

R公司有损失吗？质量部经理给出了答案。除了换货相关的问题以外，还出现了无用工时及相关问题。你想啊，在生产工程中发现不合格，那么发现之前不合格物料的所有工时不都变成无用工时了吗？从采购到检验到生产，无一幸免。

刀刃已经架到供应链、质量和生产的脖子上了，研发是出手还是明哲保身？这个问题好解决吗？能解决吗？

订单压力刚刚缓解，可来了这么一件事，大家的心不由得又绷了起来。

公司大局永远是第一位的。如果那几个部门解决不了或是解决不好，后果是什么？明白人都懂。

先别声张。马上调查研究。

经过各部门的努力交涉，供应商同意换货。但有一个问题无法回避，那就是怎么避免无用工时？从供应商到发现物料不合格这段区间，必须缩短。要不订单的压力又会恢复高位。

发现物料不合格需要用到一台国外进口设备，供应商要求把这台设备放在供应商处。这样能尽早把不合格物料挑出，对大家都好。这台设备不大，但并不便宜。公司建议供应商自己去买。先不说好不好买，能否买到，单就这笔费用和时间，供应商就不会考虑。还得从R公司这边想办法。

“物料不合格发生在生产工序中，能否前移到入厂检验？”我问几个经理。

“好啊，这样不合格物料能够最早发现，再好不过了。”生产经理喜不自禁。

“检验工装有问题吗？”我问工程部经理。

“我们有工装”，质量部经理接过话题，“但工作量是个问题。全检还是抽检？”她抛出自己的问题。

“既然生产全检，那入场检验也必须全检。能否抽检，由研发以后回答。”我告诉她。

“工作量问题，我来考虑”，厂长就是厂长。

“入厂检验和现有检验等效吗？”质量部经理继续问。

“马上从仓库选出一批物料进行检验，取合格和不合格各若干。然后按现有流程运行至发现不合格工序处，比较两次检验的结果。若一致，则等效；若不一致，则不等效。”我接着回答。

“如果等效，那就前移”，厂长拍板了。

“根据经验，你觉得等效性如何？”

历史事实经常证明已有模型的不足。散会后，我问了问入场检验和生产巡检的主管。

她的回答十分正确，“应该有希望”。然后笑了一下。

够了，只要没有反面事实，我已经知足了。

很快，结果出来了。等效性没有问题。各部门马上行动，该改什么改什么，把物料不合格检验前移到入厂检验。

“这么做保险吗？能否再前进一步？”改文件时，质量部经理显示出她的专业素质。我在心里竖了个大拇指。

“合格判据提高到这个数”，我在纸上写了一个数给她。

“你确信？”我从她的笑中看到了某些东西，比如出事谁负责。

“如果其他人能给你别的数字，再说。按我给你的数字做，如果出了问题可以随时找我。”

“好的”，她记下数字，喜滋滋的去了。

几个月过去了，检验工序前移和提高合格判据经受住了考验。物料不合格的事似乎已经无人提及了。