这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。

三、销售部任务展开清单

1、获得G公司需求清单（包括主要性能指标，效果，效率和安全性），G公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单

按照一般规律，G公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G公司目前可能或者用以前进口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而 已），可能需要销售部门和生产部门在国家质检总局协调主持下，与G公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构），通过多次反复沟通，共 同来确定上述需求清单。

这项工作是产品能否正式进入G公司的基础工作，也是以后进入Ｇ公司下属企业的基础工作，无法绕开，也无法简化。

（这项工作花了16个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）

2、潜在客户市场开拓

包括Ｓ公司（也包括下属的Ｐ公司，Ｎ公司），ＷＢ总部设备部，LN设备部，MH局节能办，B公司，C公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传 和需求沟通。争取获得试用机会。

（这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会的不多。）

3、WB总部设备部鉴定继续跟进。

包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院），以及产品进一步改进的可能。最好争取在一些项目试用。
（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）


4、未来的主要运营模式

这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。

（1）、系统集成
初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者合作，提供系统整合产品。例如

★不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化肥，炼化，发电，水泥等等；
★在产品上附加实时监测，数据采集系统；
★与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。

（2）、持续升级
根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。

（3）、维护保障
★定期巡检；
★定期升级；
★使用检修培训；
★故障维护。

以上项目也是利润来源。

5、运营初步准备

（1）、骨干员工储备和应知应会培训（花费6个月完成）
（2）、售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。（12个月后初步搭建）
（3）、系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6个月完成）
（4）、建章建制，制定运营管理手册（初步6个月，细化2年）。