1、引子

我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。

小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。

小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。

那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。

跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。

产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。

卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）

管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。

忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。

下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。

这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。

一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。

所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。