设备管理上经常遇到的问题有哪些？
你的企业是不是中标了，快对号入座。1不抓保养
很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。
2不抓落地
大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。点检我们也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么我们与别人差距那么大呢？关键在于落实！现在很多企业设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。其实，管理不需要复杂，关键在落实！
3不想干
设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任清晰，目标明确。
4不愿学
干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。设备维修不可能整天进行理论培训，但对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，配合以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。
5固步自封
制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。有个干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也机械的执行，不懂得变通转化。老板只是给出了方向，具体怎么实现还要靠专业的我们！
6管理脱节
有的设备维修人员分到了分厂，设备部就简单的进行检查、通报、处罚；有的维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立，其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改甚至个别企业的新设备发生安全事故等等，这都是管理脱节的表现，我们强调的是目标导向，不允许围绕责任干工作！
7作茧自缚
维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配柜里面麻花一样；设备报警就短接……最终引发大事故，所以“糊弄”就是“制造麻烦”！设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。
8就事论事
回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，你就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修，包括一些防呆措施的运用。
9不做预案
很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。
10不分重点
有的管理者讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。
END
设备管理真的是很重要，管理的好坏也对企业的整体经营有影响的，管理的好可以降低管理成本，为企业的生产提供了保证，生产顺利进行，效益自然就上升了，所以企业一定注重设备管理的提升和优化。 很多设备科的员工不注重保养，都是等到设备出现问题，才想到
人员的配备也是问题，公司设备几十台，只有两个人做维修，没时间保养也是原因 设备的维护和保养不光是设备科管设备人的事，使用设备的人对设备的日常保养也有非常重要的作用。我毕业后实习时在车间，操作机床，我们每月15号下午是设备保养日，不管你的活有多急，必须进行设备保养，包括擦洗、清理设备工作台面和缝隙的铁屑，设备表面油污，清理润滑油池内的脏东西等，比较有些设备年头很久了，可是表面的油漆光亮如新，机床精度自然很好，我们的车间主任是一名退伍军人，大家都很佩服，做事一板一眼的。 管好设备得做好预防性的维护保养，但是很多问题和生产发生冲突，比如设备效率，运行成本等等问题，我们公司设备停机检修，生产部门就一直催催催，既要马儿跑又要马儿不吃草，如果设备出了问题，一群人在那儿开所谓的分析会，然后制定所谓的措施，但是既定的措施基本不能单位，不知道大家的公司有没有类似的情况？ 分析透彻，学习了 我们公司属制造业，设备管理就跟打仗一样，确实有时候订单很急，企业不能保障交付就没有饭碗，但是放弃设备的正常保养又会导致不良品，故障停线等事情，产品品质也没有保障（光靠品管是不靠谱的），设备故障后有时候根本来不及分析，直接像楼主所说的，屏蔽，短接，线就直接重新在旁边拉一根，时间长了，电箱内就是一团麻花，PLC的输入输出点跟新机电路图根本对不上。
领导标准不一，干活的时候要求大家按照目标导向，往往就是那些埋头干活的多分任务，一有点问题就是责任导向，结果还是那帮干活的背锅，就严重影响积极性。 基本全部中标
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