美国最大最好的公司被拖入困境，其中教训值得中国反思
http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/d99c610edcd647b185176f87fde4ef99.jpeg作者：许正；来源：直方大创新中心。最近，很多客户都在问我同一个问题：GE（即通用电气公司），到底发生了什么？的确，最近的GE，陷入到极其少见的经营困境中，频繁爆出大新闻。去年才刚接替杰夫·伊梅尔特的约翰·弗兰纳，今年9月，就被刚到公司一年的空降兵劳伦斯·卡尔普替换，做了最短一任的GE CEO。这种快速更换CEO的举动，正凸显出GE当前的困境。
回看GE过去几年的股票价格，的确让资本市场极度失望。2017年，本是美国经济和工业企业高歌猛进的一年，标准普尔指数的成份股企业普遍上涨了40%以上，而GE却神奇般地逆势下降了40%。于是有人说，当所有企业都在扬帆远航时，GE公司的帆却破了。http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/0e7bfc3da9db4399b6305e6db3ce29a2.jpeghttp://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/c5a0e2e537124c41bcb64890c30dc2c2.jpeg
更雪上加霜的是：这家曾经是3A级信用评级企业，目前已下降5级，降为A2级；而在债券市场的实际交易利率，已经下调至“BBB+”级，离垃圾级只差一步之遥了。所有这一切，都表明投资人和市场，对GE的极大失望和不满；甚至有人认为，GE距离分拆或破产，已经不远了。
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但同时，GE的核心业务似乎依旧强劲：它依然是全球超过60%航空发动机的提供者，而这个市场还在强劲增长；全世界超过三分之一的发电设备，运用GE的核心产品；医疗设备业务的表现和增长，依旧稳定。
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是不是很让人困惑和不解？这一系列相背离的事实，的确让人产生疑惑。特别是对很多“将GE公司的管理奉为学习标杆”的中国企业，更加是一头雾水！这一系列事件如何会发生？未来GE会怎样？GE的教训，对我们中国企业有何启示意义？作为GE中国区的前高管，我自己也一直非常关注GE的动向和发展，就这些表象背后的深层原因，我想在本篇给出一些我的看法…
01成也金融，败也金融
GE公司之所以出现如此巨大的危机，并展露颓败之势，应该是始于10年前的2008年全球金融危机。http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/3cd13a402c5849b5b7dfc1a2ea1ae090.jpeg那时，GE金融业务(GE Capital)如同所有其他美国金融机构一样，深深卷入到美国房地产次贷危机中，并导致了巨大的流动性困境。当时，GE不得不向巴菲特所在的伯克希尔·哈撒韦公司，融资30亿美元，并最终依靠美国政府提供的1350亿美元信贷担保，勉强过冬。而GE的股价，也就从2001年巅峰时的60美元，一路跌到不到10美元。
金融业务，曾红极一时从那时起，人们开始审视曾红极一时的GE金融业务。虽然这项业务，曾是前任CEO杰克·韦尔奇时代的重点战略，并一度让GE获得过巨大增长和卓越声誉。但是，这一业务在韦尔奇时代被发展起来，有它强烈的时代和市场背景。那是一个金融交易极其活跃的时代，韦尔奇通过这项业务进行大量并购交易，同时进入到保险和个人金融业务，让GE找到了一个重要增长来源。
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2001年，伊梅尔特从韦尔奇手中接过GE权杖之后，他非但没有停止GE金融的扩张步伐，反而通过大量举债，扩大金融业务规模。在韦尔奇时代GE金融的利润，大约占GE公司利润40%；而在伊梅尔特手中，金融危机之前，这一利润曾高达55%。与韦尔奇不同的是，他采用的方式是：高达2500亿美元的大规模举债，还包括更多更激进的举措，比如进入到商业地产的股权融资业务等诸多领域。
很多人并不知道GE介入商业地产背后的深层原因，以为只是简单的金融运作。其实，那时大额的房地产股权交易，为GE在每个季度的业绩报告增添了一些缓冲，动辄几十亿美元的快速地产交易，可以让每个季度未完成的业务报告变得更好看。
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危机一旦到来，问题就会暴露而这一暂时之举，在经济繁荣的时能被掩盖过去，但当危机到来，一切问题都会显露无疑。大幅举债涉入高风险业务，使得GE金融在2008年遭遇了重创，并一直无法从亏损的黑洞中，逃离出来。我还清晰记得，在2013年1季度结束时，伊梅尔特曾给公司所有高管发了一封邮件，告诉大家五年后的GE金融，终于停止亏损，并开始为投资者分红。
而2008年金融危机后，美国证监会对金融类公司采取了更严苛的监管措施，使得GE在这方面经营更加举步维艰。2015年4月，伊梅尔特果断将资本回报率已跌至7%（2001年为近30%）的金融业务果断出售，只留下起家时航空、医疗和能源的融资租赁业务，回归到工业金融的本质。可以说，GE金融在2008年之后，现金资产持续降低，负债高启，2017年资产负债率高达54%，而2001年仅为3.3%。
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总结一下，GE金融的幻灭，是导致GE今天危机的第一个重要原因。但是，“出售部分金融资产”这一回归工业主业的举措，并没有停止GE热衷“并购交易”的传统经营风格，而这又正是GE当前困境的第二个原因。
02热衷交易，效果不张
在韦尔奇时代开创的频繁并购交易，使得GE公司一度成为全球交易最活跃、交易量最大的工业类企业。这一记录，在伊梅尔特时代，更是达到巅峰。有人计算过，在伊梅尔特执掌GE时期，累计交易金额超过1000亿美元，是所有美国公司中最高的。但是，对伊梅尔特这些交易的成绩及他个人的能力，却毁誉参半。http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/8c816401272d4f918222a565a2c0b754.jpeg（GE前CEO伊梅尔特）
有利的交易之一：将塑料业务卖给沙特基础工业
他做过一些很好的交易，最有名的当属2008年金融危机到来前，他果断将不断受油价波动影响的塑料业务，以116亿美元的价格，卖给了沙特基础工业公司。这在当时看来，无疑是一个大胆的决策。因为塑料业务在GE盈利颇丰，并有着很高的技术含量和品牌溢价。但从战略上看，因为无法左右石油供给，GE是无法在这一高价值技术上，获得稳定的定价权。因此，这一出售是非常明智的。
另一个偶然而成的有利交易：收购安然风力发电
另一个出名的交易，是安然事件之后，GE以3.58亿美元，在破产拍卖中，收购了安然的风力发电机制造资产。这帮助GE创造了一项新业务，仅2016年，这项业务就为GE带来103亿美元的收入，也为伊梅尔特带来了良好的收购声誉。
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但是，伊梅尔特也坦承这一交易带有很大的偶然性。因为“风电业务”是一项受政府补贴的、非市场化业务，他起初并不看好，但这一赌注显然是押对了。同样成功的一些交易，还包括2015年将GE家电业务，以54亿美元的价格，卖给中国海尔。这让GE的传统品牌资产，在自身家电业务日渐颓势的情况下，获得良好的退出，并一直保持着从海尔公司收取商标使用费这一特权。
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伊梅尔特的并购能力，并未被市场认可但总体看来，伊梅尔特的并购技巧和能力，并不被市场看好。有投资银行家做过测算，伊梅尔特所进行的超过1000亿美元的交易所带来的收益，只相当于同期美国股指ETF收益的一半。换言之，如果这些资金投入到股票指数这一没有风险的投资领域，GE会获得加倍的收益。可能有人会说，工业公司需要通过并购，来完善产品组合，扩大市场优势，不能用资本的眼光单独作衡量。话虽如此，但GE一些非常重要的工业资产并购成果，却不甚理想。
最大的一次灾难性收购：阿尔斯通电力
最大的一次灾难性收购，应该就是始于2014年，结束于2015年11月，这起对阿尔斯通电力业务的收购。这起高达106亿美元的收购，本是为了完善GE电力业务的产品线，并增强在联合循环发电解决方案上的技术优势。http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20181204/5fadbce981334fd0b4a7b162beb51b12.jpeg但并购完成后，随着可再生能源领域成本的急剧下降，以及全球油气行业的持续低迷，收购的制造业资产并没有产生相应收益。长期处于盈利低迷状态的阿尔斯通，在GE手中，并未焕发出盈利的光彩，反而成了一个巨大的负担。全球多达四万名的高成本员工，尤其是欧洲地区，面临着工会的保护，难以被解雇。应该讲，这一次，GE押错了能源行业的大趋势。这一系列因素，使得GE电力在并购完成后的利润，在2017年暴跌45%。从2018年三季度所公布的业绩数字看，GE电力的年度订单下降18%，收入下降33%，而利润依旧下降16%，没有挽回衰颓的趋势，目前成为GE业务的一大拖累，这让本来就严重的GE现金危机，更加火上浇油！
而一系列不明智的现金支出，更让GE身陷资金困境
而今天看来，这一系列危机与伊梅尔特执掌GE期间，一系列不明智的现金支出，有着莫大的关系。例如，GE近年一直保持着很高的股息分配，从而维持了投资人和资本市场的高评级和持续投入。2015年-2017年，GE从自身业务运营和资产出售中，获得了300亿美元现金，但同期却在股票回购、股息和收购方面，花费了750亿美元。这一巨大的资金出口，需要不断通过发行债券来填补。更让GE金融糟心的是，历史积累的老问题依旧在不断爆发，包括在员工养老金方面的缺口，长期互利保险业务，未来七年需要注销150亿美元等让人惊愕的消息，都加重了资本市场对GE股票的抛售，也让GE深度陷入资金的困境当中。
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总结：伊梅尔特热衷交易，但并不是一个好交易员他热衷收购热门业务，但并未产生有效的收益结果，这让本就因GE金融造成的资金创口，平添了很多无效的资本分配，使GE陷入严重的财务困境。2017年，GE负债高达816亿美元；而2001年，这一数字仅为19亿美元。当然，伊梅尔特早就意识到GE金融的辉煌时代已结束，公司需要重振在工业领域的能力和优势。他一直在尝试让GE重回工业主业，GE金融的剥离就是这样的举措之一；他强调研发，尤其是在后韦尔奇时代，让原本欠帐的GE研发获得更多的资金投入和关注。特别是2012年之后，带领GE转型进入到工业互联网时代，也是他在离任前最重要的一笔赌注，但是这个战略转型在今天看来其效果大打折扣。
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03战略转型，前景不明
早在2012年，在伊梅尔特的带领下，GE就在业界，率先指出工业产业未来发展的必然趋势——全面数字化，并塑造了“工业互联网”这一宏大的行业发展愿景，与当时德国提出的工业4.0相互呼应，并相互竞争。在那之后，伊梅尔特就在与工业互联网相关的软件业务上，投下重资；他期望五年之后，GE公司成为全球十大软件公司之一。最大的一笔投资，莫过于在加州建立超过3000人的GE Digital软件中心，耗资超过50亿美元。但在今天看来，这一笔投入并没有为处于战略转型期的GE，带来近期乃至中期回报的可能。
最近还有各种传言，说GE公司准备出售刚刚建立不久的GE数字业务的核心——Predix业务平台。虽然这一传言，有悖于行业发展的趋势，以及GE已开始进行的战略转型探索。但这一战略转型，目前遭遇到挫折，应该也是不争的事实。
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为何在行业大势面前，GE的数字转型遭遇重挫？总结起来，有两个深刻的教训，值得我们反思和借鉴：
0 1还没准备好，就大举押注、急于出发在战略转型初期，GE公司太过着急，在业务模式还未探索清晰前，就大举押注，投入巨资在各种产品的研发和市场推广上；并断言自己将开发出工业时代的IOS平台，让所有公司未来不需要开发软件，只需从GE公司购买。这一雄心勃勃的愿景和承诺固然值得期待，但GE的工业企业客户，相对都比较保守。事实上，市场上并没有很多人有足够回应，这让GE早期的大量投入，并没有获得相应市场回报。
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0 2战略的转型，受原有组织模式的牵制
要完成从工业企业向软件平台的转型，在内在的业务和组织模式上，GE还没有找到相关的匹配方式。特别是在客户端，“软件”，很难以一种单独的产品方式卖给客户，它经常是以解决方案的形式，以解决客户问题的导向，来产生销售结果。同期的西门子，推出的也是相类似的数字软件和解决方案，它尝试以“业务咨询”的方式作为先导，以“数字化工厂”的解决方案帮助客户逐渐导入。而GE公司，是以“产品导向”的事业部制。要推行业务战略的转型，对原有的组织模式，会是一个巨大的挑战。
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“幸福的家庭是类似的，不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托尔斯泰的这句名言，也适用于GE。GE金融造成的战略转型困境以及现金危机，在热衷交易的伊梅尔特手里，被放大和强化；而数字化的转型，短期内，又看不到盈利的希望。所有这一切危机叠加给GE，就造成了今天我们看到的GE困局。虽然从基本面上看，GE的核心业务依旧强劲。但从短期看，如果不能解决目前的融资危机，GE的资产被进一步分拆，以渡过当前的现金危机，依旧是非常可能发生的事件。
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虽然新上任的CEO卡尔普，誓言要将GE融资信用重新带回A级别，但在实现可持续盈利增长，尤其是解决当前GE电力经营危机并获得持续现金流之前，这一切也依旧是梦想。而市场留给GE的时间，已经不多了……市场就是如此残酷。GE给我们的核心教训就是：纵然你坐拥强大的业务基础和客户基础，但如果你不善经营，尤其在资金方面出现巨大漏洞，在残酷的市场环境下，等待你的，都将是一个巨大的深渊。对于中国企业而言，尤其今天很多企业同样面临着巨大的债务危机和金融风险，GE的故事，无疑具有非常经典的教科书式意义！值得我们好好反思！
学习下，长长见识，楼主不愧是前高管 有时候同一个事情，成功和失败的说法截然不同，其实没什么反思的，万事都有定数。。。通常我都会想，这些被街边吃瓜群众三言两语都能说清楚看明白的事这些聚集全球精英的大公司不至于不知道吧 谋事在人成事在天，没有最坏的投资，只有最烂的投资！ 战略眼光很重要，眼前利益只是一时的，还满喜欢通用的，希望通用能撑住！ 学习了 前端公司已经如此，我们国内情况会怎样？
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