一个优秀的产品研发工程师是如何养成的？
转自 LEC 精益企业采访人：傅源 优也CEO
被采访人：Kimio Inagaki 前美国NEC副总裁Koji Kamon 理光集团创新业务开发部部长
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傅源：下面让我们一起来欢迎两位来自日本的客人，Inagaki先生和Kamon先生。他们都是制造业的资深人士。Inagaki先生曾经在NEC工作，后来担任Jabil日本的总经理兼首席执行官；Kamon先生曾在理光从事产品开发工作。他们现在主要做咨询和精益产品开发。下面他们将为我们分享精益研发及其制造方面的应用，以及它未来将如何影响中国。
我的第一个问题是给Inagaki先生的。当我们谈论一个组织的能力时，我们说的是当前的能力，如何顺利完成任务，如制造业、服务业。另外，我们还会谈到渐进式的持续改进，这在精益中很常见。但实际上公司还有第三种能力，那就是革命性的变革，我们经常称之为突破。这是一种创新。但是，我们经常听到组织的前两个能力，很少听到第三个。所以，我想请你们给我们详细介绍一下制造业的精益研发，以及它将如何影响一个组织的发展。
Inagaki: 好的，在过去五年里我一直在向日本企业介绍精益产品开发。实际上，精益产品开发起源于丰田，到现在有近五十年历史，已经被美国、欧洲等西方国家所采用，并且发生了很大变化，变得更加系统化。我认为，传统丰田产品开发与精益产品开发的区别在于它更加系统化，更少依赖工程师的直觉，培养工程师需要的时间更少。因为采用老的方法，需要十到十五年才能培养一名有能力创新或技术开发能力很强的工程师，那是我们那个年代的情况。在给日本企业提供咨询服务的过程中，我真切地感受到在过去的二十年里，日本企业开始失去这种深厚的专业知识。能力强的人现在已经退休了，而年轻人还没有学会如何深入思考，理解客户价值，思考各种问题的解决方案。所以这是我当前关注的重点。
傅源：实际上我们谈论的是人的能力以及培训年限。回到基础，我想问一下一名优秀的产品研发工程师有哪些特征？需要具备哪些条件？
Inagaki：我认为基本条件是接受过很好的技术教育，除此以外，我认为还有两个额外的特征。一个是深度思考和概念思维能力，他能仔细观察事物，然后从中提取精华。另一个特征恰恰相反，即动手实验，使用你的身体或手进行思考。在我们那个年代，工程师们都习惯于去车间，进行生产，比如动手用电烙铁修改电路。但是，今天的工程师们习惯于坐在电脑前，在屏幕上做模拟，他们认为那就是产品研发。因此，深入思考能力、动手能力和用手思考的能力是培养这些产品开发工程师的最大特点。
傅源：好的，我的下一个问题是给Kamon先生的。我知道您有多年的产品概念设计经验，可以进行深入思考，做一些非常概念性的设计，这无疑是一个很好的特质，对工作很有帮助。请问概念设计是一项独立工作还是团队工作呢？
Kamon：我负责一个产品开发团队有很多年了。除了在理光公司，还在一些其他公司，比如美国公司工作过。回想起我二十年前做工程设计的时候，每个人各自对自己设计的部分承担责任。大家都很独立，积极性很高。但是现在，二十一世纪以来，产品系统变得非常复杂，很多人共同设计一个产品，每个人只负责其中的一小部分，所以每个人的责任都很小，这意味着工程师可能很弱。弱意味着，没有独立性，缺乏动力，只是按照管理命令行事。所以我们必须改变工程师的文化、思维方式和个性，这意味着我们必须让工程师自己独立工作，自己思考，自己做决定，这些事情都很必要。
傅源：谈到让他们独立思考，我突然想起谷歌公司曾经说过，他们会给工程师20%的时间做自己想做的研发工作，对吧？那种自由对工程师很有帮助。
Kamon： 是啊！那是个很好的想法，理光公司也有类似的做法。我给了每个工程师20％的时间，工程师可以做自己想做的任何事情。这不在绩效评估范围内。这是我给工程师的自由。
傅源：您还谈到设计阶段会用到越来越多的大型系统。我相信它也需要您的员工具备交叉知识。您认为，哪种是今天创新的人们必须掌握的通用型知识？是软件编写，还是深度思考能力和建设性思维能力？
Kamon：交叉知识非常重要。二十年前，大部分开发团队都是垂直团队，但现在是横向团队，混合在一起。二十年前，大部分开发团队都是垂直团队，这意味着各种技能都是聚集在一起。所以这些工程师都必须知道如何做系统，这些类似的事情。但是现在，横向团队都在做同样的事情。例如，软件团队只做软件，软件工程师不了解任何硬件设计。因此，我们正在丧失交叉知识。
傅源：下一个问题回到Inagaki先生。您一直担任大公司的首席执行官，现在您正在指导各种各样的公司做精益产品开发。我觉得这是很有趣的阶段，我想引用一句话“小公司创新，大公司创造”。但实际上，在现实中，小公司资源少得多。他们无力承担引航员的角色，无法提供20%的自由时间给有潜力的年轻人。您觉得这个系统是否真的有效，哪种公司有更多的胆量或更多的动力去创新，去投资创新？
Inagaki：我认为，在某些情况下，小公司更容易创新。大公司的问题在于它的惯性。在大公司，首先，由于大家用同一种方法做事有很多年，已经形成了传统。其次，由于规模化的原因，所有的工作都是专业化，分工很细，所以每个人的工作范围都很窄。我给大公司和小公司都做过很多咨询，在一定条件下，小公司可以做得更好。这里有几个条件，一个是最高管理层的支持，其次是中层管理人员，中层管理层必须有一个关键人物来驱动创新。我认为，激励工程师是有可能做到的。当然，每个工程师都必须达到一定的能力水准。而大公司可以雇用较好学校的毕业生，但是根据我的经验，从较好学校毕业并不一定会有更多的创新或高技术产出，这要看情况。那么现在，我觉得年轻人愿意冒险的动力和意愿，或经理有能力让他们毫无压力地去冒险更重要。如果人们承受到很大的压力，他们就不愿意去冒险。所以需要给予他们20%的自由时间或允许他们放手去做。我所做的是教他们如何快速和低成本地进行实验。而这种快速原型和快速实验在敏捷软件中越来越普遍。它也同样适用于硬件，但是在大一些的公司，由于他们的传统，无法轻易复制那些可以创造这种环境的小公司。再说一遍，小公司的资源比较少，但相反，在某些条件下，他们更容易创新。
傅源：对于公司的领导人，不是年轻的一代，而是决策者来说，如何动员他们进行更多的投资？应该投资些什么？除了钱以外，还需要投资什么？
Inagaki：首先，我认为领导人必须有危机意识。例如，如果是一家大公司，领导人会认为我们是一家大公司，所以我们不必冒险，我们只需要复制一些东西或使用现成的策略。事实上他们需要意识到，即使是像丰田这样一个最大、最成功的公司，他们长期以来都一直在给所有员工灌输一种危机感。如果他们的员工过于自满，高层管理人员会告诉他们，不，你不能自满，你今天很成功，但别人明天可能打败你。所以，我认为，只给予资源和金钱是不够的，高层管理人员应真切地感受到危机感，并体现在与员工的日常交流中。我认为这非常关键。
傅源：好的，实际上这也是精神层面的激励，这样做是因为资源有限。问题回到Kamon先生。您已经建立了一个教育系统，它不仅仅考虑工程技术问题，还涉及了一系列的管理和企业家思维以及自我提升的过程。这些课程都是针对总经理的，对吗？您为什么要把这些要素全部落实到教育系统中，目的是什么？培养出来的产品工程师最终效果如何？
Kamon：我尝试做教育系统的原因是，就像我说过的那样，近年来工程师越来越弱，我认为，最重要的是要倾听年轻工程师的想法。现在即使在日本，也出现了很多创业公司。我试图让新创公司和大公司进行文化交流，那么大公司的工程师会从新创公司那里学习该如何做。这是我现在做教育系统的目的。
傅源：好的，下一个问题回到Inagaki先生。您刚刚提到丰田公司，我们知道，丰田有一些特定的组织能力非常强大，一个是标准化，尽可能将一切标准化，使其能够生产。第二个是持续改进，就是每一个人每天都改进一点点，就像进化一样，变得越来越好。最后一个是突破性创新。我们听到最多的是前两个，很少听到第三个。另一方面，通过我自己的工作和观察，我发现，当人们开始采用精益作为基本的原则，逐渐提高标准化程度，不断追求小改进时，他们取得突破的难度越大，因为他们过于关注目前的情况和他们想要改进的细节，所以他们无法打破陈规。这一点有些争议，所以我想问一下，丰田是如何把这两者都处理得很好？他们需要不同的组织来做不同的工作吗？他们最终是如何整合在一起的？
Inagaki：大家都知道丰田以持续改进而闻名。实际上很多人意识到，持续改进的积累导致了突破性的成果，这是丰田创新的一种方式。最近有本书叫《丰田改善》讲得就是这个事情，这本书现在很流行。当你读过《丰田改善》以后你就会明白，小的持续改进实际上也是突破。有许多微小的突破，因为突破的定义不是性能的差异，而是指人们摆脱先入为主的观念。制造一线的改进基本上都是由普通员工完成的，即使是普通员工也可以摆脱他们日常观念的束缚，如果你们积累了数以千计的小改进，那么您将有突破性的成果。另一种突破发生在产品开发过程中，由总工程师领导。这是一个完全不同的创新和突破，因为它取决于一个人，即总工程师。丰田拥有五十年的传统，他们聘请人才作为候选人并对他们进行培养，其中一些人最后成为了总工程师，就像小公司的首席执行官。他们像丰田的引擎，丰田最后得到了丰厚的回报 – 平均每人带给丰田公司一亿美元的利润。这是可能的，因为在丰田，总工程师地位很高，任何总工程师做的决定，都必须无条件遵守。因为你必须在产品方面的决策上保持一致性，这就是为什么一些总工程师成功地推动了像普锐斯或雷克萨斯等重大创新，在这些创新中，你看到的不是累积性的改进，而是突破性的表现。这些都是由非常强大的总工程师领导的，他们有时候很难合作，因为他们非常狂热，所以和职能部门经理会有很多冲突。但是最终，总工程师的愿景和狂热成功实现了创新所需的突破。
傅源：除了丰田，您是否还观察或体验到其他公司也是这样做的？或者可以做同样的事情，无论他们是否有相似的文化或相似的想法。
Inagaki：是的，我认为在日本的汽车行业，像本田、马自达、斯巴鲁这样的公司，他们都有相似的文化和系统。在某种程度上，我认为像本田和马自达这样的公司比丰田的创新更多。因为他们是较小的公司，他们必须生存下去，创新才能生存。
傅源：几年前，我听过藤本博士的演讲，他是东京大学的教授。他提到了模块化与集成制造。对于集成制造，整个VSM或从产品设计开始从头到尾，一致性是非常重要的。但是另一方面，因为互联网的发展，我们使用产品的方式变化很快，我们曾经说过会一直使用我们的手机，但现在我们每两到三年换一次手机，它正在成为一次性消费品。所有这些产品都在走向模块化，这意味着每个部件都变成了一个小模块，插入某种平台，这样设计可以很快地更新换代。您认为，对于各种制造或设计方式，突破性创新的优点和缺点是什么？特别是对于制造或产品开发的模块化风格，这里的精益研发思想怎么体现呢？
Inagaki：首先，我们来讨论一下集成和模块化架构。藤本博士把个人电脑作为一个非常模块化的结构，而汽车是一个集成度最高的结构。他是对的，但是我不认为只有一个方向。产品总是从集成开始的，因为当他们第一次开发的时候是这样。然后产品开始成长，由于同一个产品需要满足许多不同客户的需求，所以有些产品开始模块化，汽车或客车通常是集成的，但是瑞典斯堪尼亚制造卡车完全采用模块化结构，他们比其他卡车制造商更加赚钱。所以不能说集成或模块化哪个更好。但是，如果你可以通过模块化获得相同的性能，那么模块化通常效果更好，因为你可以使用混合或模块组合来满足更多客户变化的需求。但另一方面，问题在于，在PC中组建模块化架构非常简单，因为它只是电子产品。但是在机械产品方面，斯堪尼亚是少数几家已经搞清了如何通过模块化设计产品的公司之一。所以总而言之，当其他人都采用集成的时候，如果你可以设计模块化产品，还可以有更高的性能，我想你一定会赢。这是汽车行业的方向，它已经在往这方面发展了。
傅源：汽车行业已经在往这方面发展吗？
Inagaki：是的，我想是这样。
傅源：是否与开源有关？因为越来越多的公司开始做开源，就像我想成为平台，然后我引导更多的人去自由地做自己的事情。因为我们看到GE正在做这件事，而其他一些公司也在这样做。它会如何影响这种模块化参与？
Inagaki：是的，我认为如果你做一个产品模块，那么分离产品就更容易了，因此更容易进入平台业务和开源。现在汽车方面还是很困难的，因为汽车很独特，它会影响到人们的生命安全，汽车制造商的责任很大。他们一直以来总是非常谨慎，因为他们有这个责任。另一方面，汽车已经与你的生活息息相关，你的客厅，你的音响，一切的一切。所以我觉得汽车行业一直在犹豫要不要开源，不是吗？谷歌和苹果想要进入汽车行业，丰田想要整合，所以会有一场大战，我不知道谁会赢，因为丰田和所有的汽车制造商都在开发无人驾驶汽车，而谷歌和苹果希望开发软件做平台。我认为这完全取决于商业模式。而这个责任的问题如何处理？因为如果你有一个开放的平台，就会有相应的软件，如果你有开放的平台软件，人们就会购买，但是由于一些恶意软件或某些漏洞你会失去很多业务，谁来承担责任？如果可以克服这些危险，其实你必须克服这些危险，开源更容易被一些不那么关心这些方面的区域所采纳。所以我认为，这不仅仅是一个技术问题，也是一个社会和法律问题。
傅源：好的，这很有见地。我的下一个问题是给你们两位。这个问题是目前的热点，尤其是在中国，那就是数字化。我们来谈谈工业4.0，在中国，我们称之为制造2025，在美国，我们称之为工业互联网，我不知道在日本你们怎么称呼它。但您可以明确地看到这是趋势，使用数据，链接机器和机械工程，成为链接物理世界的虚拟世界。使用网络物理系统（CPS）进行预测或模仿人工智能。这是令人神往和激动人心的，但我看到目前还有很大差距。现在我想邀请你们一起来分享您对数字化的看法，如果我们往那个方向前进，那么基本步骤是什么。最后一点是，您是怎么看待美国，德国，中国和日本在这个领域的发展？
Inagaki：首先，IOT和工业4.0，这些都是流行语。根据我的经验，每一个流行的东西都不长久。基本上它是一种泡沫，所以只有在泡沫破裂之后才能看到真正的真实价值。例如，我们已经看到了大数据。大数据的梦想是你只要收集数十亿字节的足够数量的数据，基于某些方法，系统可以自动发现你可以赚钱的东西。但事情看起来并没有这么简单，所有这些概念都是为了让供应商销售更多的软件。当然，IOT，工业4.0是有一些价值，但技术并不能解决所有问题，仍然需要人去查看数据并驱动数据创造价值。这就是我的看法。
Kamon：我的看法也差不多，IOT、大数据、AI，很多事情是完全可能的。许多人正在努力通过技术突破来做这些事情，并努力获得客户的需求。但最重要的是人们应该先设计商业模式。否则，没有人可以成功，这就是我的意见。
傅源：那么，对于不同国家的应用趋势，您是如何看待的？
Inagaki：在某种程度上，我认为中国有优势。我看到，上海在六个月甚至一年前，从没有看到过这些彩色共享自行车。然后，有一天我看到这个带GPS黄色的自行车，传播得非常快。而在日本呢，有很多规定去限制这些新事物，人们都非常保守，为什么呢？ 因为在发达国家，很多事情是如此舒适，人们不想去改变。在日本，这是很矛盾的。中国电子商务的增长速度比日本要快得多，因为日本的购物基础设施很完善，而在中国，人们购物基础设施较少。因此，人们更容易变成电商的客户，这几乎没有障碍。所以我想，这可能是日本公司需要注意的地方。在消费者使用这些新技术方面，中国已经领先于日本。所以，日本也要改变。
傅源：您说您还观察到，与日本相比，创新在美国被更多地采纳或系统地采用。您能和我们分享一下吗？
Inagaki：我认为，在某种程度上，当我观察日本公司时，我发现对创新最感兴趣的人和学习新事物的公司实际上都是和互联网相关的人，和IT相关的人。他们愿意付钱，敢于尝试。制造业的人要保守得多。而在美国，他们有硅谷，像GE这样的公司也正在努力转型。那么，现在是日本大公司向美国公司、公司学习的时候了，他们也需要改变。日本的互联网行业已经开始行动了。
傅源：Kamon先生，您的观察是什么？
Kamon：对不同国家的看法？我不知道每个国家的具体情况，但是在许多国家都在发生同样的事情，特别是大公司，那就是私有化，制定标准。这是我所关心的。不要脱离现实，只想着赚钱，这不是重点。所以工业4.0对我而言只是一个标准。美国也在试图建立标准化组织，但创新不是这样的。这是我的观点。
傅源：我也曾听来自辛辛那提大学的李杰博士谈论前瞻性创新，所以大数据意味着你如何真正地通过获得的数据来创造价值，或通过创新驱动更多突破，打破陈规。在数据挖掘之间进行创新，思考两者之间到底有什么关系。
Inagaki： 我认为数据本身不会自动给你创新。正如他所说，创新是为人们创造价值。所以你首先要知道人们想要什么，其次，你要有激情，你真的想解决这个问题，只有在你明白有一些问题必须要解决，并且它对人们很重要，而且你也渴望去解决它，那么一旦你获得这些数据，你会得到一些灵感。但是，你绝对不会只通过数据分析就能得到灵感。
傅源：我的下一个问题是关于您未来的工作。当您访问中国时，我想你会看到越来越多的年轻人非常热情，但另一方面，他们缺乏经验。他们有接受新事物的环境，并且成为创业者也是中国这个时代的大趋势。他们有激情，但可能在能力方面，仍然处于初级水平。所以您对这些中国创新者和企业家有什么建议吗？他们应该做什么，从哪三件事开始。他们应该避开哪类人？他们应该避开哪种问题、挑战、人和错误。他们的未来会怎么样？
Inagaki：我想说不仅是对中国人，还有日本人，每个年轻人，重要的是生活要有目标。同时这也是一个悖论，你的想法必须要有非常强烈的激情和信念。但与此同时，你必须谨慎地去测试，如果不行，就换另一个方向。又要有坚定的信念，又要学会放弃，这是非常难以平衡的。因为如果你很轻易地放弃就不会有突破，但是如果你选择并坚持错误的方向，那么你最终会失败。无论如何，不要害怕失败，你必须习惯面对失败。应该说不要害怕失败，要享受失败；不要说我失败了，要说我学到了这种方法行不通。我认为只有这种态度才能让他们坚持下去。
Kamon：中国初创公司的情况，与日本非常相似。他们非常有动力，有激情，但另一方面，他们在业务上是新手。现在很多人都在谈开放式创新，什么是开放式创新？这是一种流行语。特别是大公司都在公布所有的创新，让创业公司可以融入进来。这在中日两国都是非常好的事情。其次，文化也应该融合。大公司也可以让创业公司获得好的知识和资源。然后大公司就可以获得这些有激情、上进的人才。但这还没有发生。我认为这里面可能有一些阻碍前进的障碍。我现在还不知道是什么障碍，但它正在慢慢向好的方向发展。
傅源：我们的采访即将结束。我曾经读到过，每个时代，每个三十年或四十年的时间，都会有大的突破。从蒸汽到电力，从工业工程到互联网，现在可能是人工智能。它们以我们从未想到过的方式在突破。您对未来的猜测是什么？您能想到未来是什么样子，超乎想象的还是其他？
Inagaki：对我来说，我一直在梦想着核聚变成为现实。人们持续追求这项技术已经七十年。一个很小的放射性物质因为聚合释放出巨大的能量。我不知道我们离成功还有多远，但研究正在让它变得越来越近，希望到2030或2040中期，我们的孩子们不再需要担心石油短缺或全球变暖，可以获得尽可能多的能源。
Kamon：我一直对我的工程师们说，最近几十年，情况发生了很大的变化，所以思考模式发生了转变。在过去的二三十年间，我们做了什么促使了这些改变，我们就可以想象接下来会发生什么，但我现在也不知道，世界一直在变。
傅源：所以还需要让我们的年轻人做好准备，朝那个方向努力。非常感谢你们宝贵的时间，欢迎来到中国，享受这次峰会，谢谢。 看看听听学学
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