不是轻易能玩的高分子材料行业
“十五”计划以来，国家产业政策导向明显向以新材料产业为代表的高新技术产业倾斜，这对高分子新材料行业将会产生重要推动力量。
根据中央办法《十三五规划纲要（草案）》内容来看，国家对产业发展的规划已经从路径上发生了转变，该纲要列出今后五年国家将着重发展百个重大工程，其中涉及多个高分子材料项目，这意味着此后随着下游应用进一步发展，行业规模将会进一步扩大，预计未来该行业将以年均12%的速度增长，其中孕育着巨大商业潜力和市场机会。
行业“拦路虎”
虽然高分子材料作为新材料技术革命的重要战场，在汽车家电、电子电气、医药等基础产业取得了广泛应用，包括碳纤维复合材料、3D打印材料、特种工程塑料等新材料也都成为资本“新贵”。可是，在该行业前景光明之际，也存在制约着行业快速发展的“拦路虎”。
我们以行业“代表”——塑料改性行业为例，该行业以石油化工为产业链源头，下游可应用于航空航天、汽车零部件、家电等领域。从产业链上看，该行业处于化工和终端应用的“中间端”，上游供应充足、下游需求广泛，为从业者提供有力产业链保障，并形成中国3000多家企业的竞争格局，以及千亿级的市场规模。
即便如此，很多高分子新材料行业的创业者们的创业之路却“暗礁无数”，很多企业中途要么突然夭折，要么由于规模无法扩大而存在发展“天花板”。
此前，曾有无数该行业的创业者们前仆后继，始终没有几个人能杀出重围，攻城略地，获得突破性的发展。
根据对该行业创业者的仔细调研和研究，我们得出了以下几个结论。
第一，门槛太高——竞争难题
该行业企业与下游客户建立稳定供应链关系前，需要经过大量认定过程和长期的考察，对企业质量管理体系、售后服务保障、信息化管理水平、行业经验和品牌声誉均有严格要求。对于初创的中小企业来说，供应商资格认证成了创业之路的第一道墙。
其次，由于下游客户更换供应商的转化成本较高且周期较长，在供应商能为下游客户提供周到服务，产品能持续达到其技术、质量、交货期要求的情况下，下游客户不会轻易更换供应商来破坏自己的供应链。竞争壁垒的存在让技术基础薄弱、资金实力不强的企业无法进一步做大，在低端同质化的恶性竞争中越陷越深，而对于虽有充足资金实力但缺乏客户基础企业而言，破解竞争壁垒也非一朝一夕。
如汽车行业，汽车生产企业对供应商体系有一套严格标准，在产品设计初期会选择有实力的材料供应商进行配套设计，并向汽车配件厂提供材料供应商的参考名单。为了保证产品合格性，汽车制件企业往往从参考名单中直接进行选择，因而对其他企业（即使企业在供应商体系中）形成了竞争壁垒。国外的帝斯曼、塞尼拉斯等企业凭借着良好的品牌形象和强大的研发能力，一直以来处于该领域的领导者地位，中国个别企业由于进入汽车领域较早，凭借积极售后服务和持续不断改进，也开始在汽车领域建立起竞争壁垒，但整体竞争力与国外企业相差甚远。随着供应商体系的逐渐完善，对于后续希望在汽车行业拥有一席之地的企业而言，突破竞争壁垒的难度进一步提高。
第二，水太深——成本之困
通过国内上市的改性企业财务报表可以发现，原料的成本占销售收入的比例达到60-70%，而国外的竞争企业如杜邦、帝斯曼、帝人等多是集原料生产、改性加工、生产销售为一体的企业，因此该类企业在改性塑料领域具有先天的成本控制优势。国内改性塑料企业由于尚未发展到前后一体化阶段，因而对原材料的质量和成本控制力较弱。国内产能规模较大的企业通过与上游石化厂商直接合作，在一定程度上可以起到控制成本左右。但对于初创的中小企业来说，由于没有稳定的采购需求且购买量小，往往只能通过中间商购买原料，面对大型石化企业的议价能力明显偏弱，无形中增加了自己的生产成本。即使是大型的塑料改性企业，由于原料价格会因油价、国际政治、自然灾害等因素出现大幅涨跌，面对错综复杂的原料价格走势时，原料成本的控制力有时也显得捉襟见肘。可能一次采购环节的失误，就会拖累企业全年的经营效应。对于采购控制能力差、没有经验的中小企业，成本环节的黑洞难以判断。
在“互联网+”的趋势下，中国出现了例如大易有塑、找塑料网等大宗塑料化工交易平台，虽然这类平台通过O2O模式可以使供应商和企业在线上交易过程中降低价格乱报、规避虚假信息的风险，但中小企业的议价对象还是以原料代理商为主，成本控制环节仍处于劣势。
目前高分子材料行业的企业盈利水平大多较低，而原料采购成本直接影响企业盈利水平。对于风险承受能力差、资金量小的中小企业来说，成本控制环节的水实在太深了。
第三，刺太多——整合难题
由于高分子新材料行业及其下游行业的快速发展，改性塑料产品更新换代的速度越来越快。今天产品种类和个性化需求越来越强烈，材料使用性能的差异性也日益明显，对产品技术应用、创新和优化能力提出了更高的要求。
由于客户产品差异较大、对材料性能要求千差万别，即使相同客户也存在订单相同材料性能要求不同现象，对企业灵活应变能力提出了极高要求。一方面需要改性塑料企业积累大量独特配方，拥有大批经验丰富技术人才随时为客户提供及时的解决方案。同时，也需要投入大量资金用于建设高标准的生产车间、购买先进的设备，以应对客户提出的不同生产和检测需求。
另一方面，差异化、零散化的产品需求导致企业的原料数量种类多，只能以一单一产的方式进行，企业库存较少。碎片化的需求无法让企业充分发挥规模效应，对企业各环节的整合能力提出了极高的要求。
第四、选择难——模式窘境
创业者选择传统发展模式主要有专业化模式和多元化模式两种。专业化模式是针对某一特定下游领域开展服务，多元化模式则是以丰富产品组合为目标进行经营。专业化模式强调产品聚焦，采用以特定产品打开市场的策略，具有资金投入小、见效快的优势。但对于高分子材料行业来说，下游客户需求没有统一标准，根据客户需求研发出的产品对其他客户没有适用性。采用专业化模式的企业很容易陷入被一家客户掌握生死的窘境。同时，下游各应用领域虽然对材料性能要求千差万别，但有时只是微小差距，更像处于一种你中有我、我中有你、似是而非的状态。
在这种情况下，即便是专业化模式的企业也很容易与其他企业存在直接竞争关系。加之专业化模式的企业天然具有对环境和竞争变化高度敏感的属性，一旦风吹草动就会带来很大风险。
多元化模式虽然能克服上述缺陷，但企业需要更多的资金去配备研发、管理、生产方面的资源。同时初创企业都需要时间逐步积累经验和品牌效应后才能逐步发挥多样化的优势，而在此过程中诸多环节都会分散创业者的精力，一个微小失误都可能造成企业资金链断裂、中途夭折。
比较看来，两种发展模式都无法让创业者避免“墙高、水深、刺多”中的任何一个“屏障”。
虽有豪情壮志和一身本领，但三座大山同时施压也让高分子新材料行业的创业者们的创业之路荆棘密布、举步维艰，单打独斗的创业者难逃失败的命运。
我在高分子复合材料的企业待过，其实也没想象的高大上，要是资金不是很充裕还是不要接触，需要养很多高分子材料的研究生，工资高，我因为要配合做设备方案，也和他们一起做实验，就是在用各种原材料实验，看能否满足客户需求，很多单子也是没有多少利润空间，而且价格和国外价格没有多少来去，要是运费税费没有太大差别的话，我想国内厂家很可能都不会在国内买，不过发展空间还是有的，因为基本客户都是大企业，大型外企这样，做的也都是航空集装箱，车辆之类的产品。
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