松下复苏——其成功转型对国内企业的启示
松下同样曾经在消费电子行业的“红海”进行拼杀，曾辉煌，也曾代价惨痛，2009-2013财年(松下2009财年指的是2008年4月至2009年3月，以此类推)，集团5个财年经历4年亏损。2012年，新社长津贺一宏一上台，就果断推进产业领域调整，剥离非盈利部门，拓展具有竞争力的事业领域，方才“止血”成功，在2014财年实现净利润1204亿日元(约合人民币74亿元)，2015财年盈利预计将增至1400亿日元，重新进入增长轨道。那么，松下如何从消费电子的残酷竞争中走出阴霾?制造业巨头准备如何革新体质，避免重回反应滞缓的老路?“一鱼多吃”
松下曾经一度是领先的消费电子产品公司，其电视业务尤被公认为王牌产业。2011财年，消费电子产品业务集中的数字AVC网络、家用电器两大事业群，合计营收4.58兆日元， 贡献集团营收的53%，占据半壁江山。仅仅三年后，2014财年，两大部门合计业务收入2.77兆日元，营收占比已缩减至35.8%，贡献营业利润的占比为16.4%，预计至2008年创业100周年，其消费电子业务营收将缩减至20%。
营收结构的转变，直接源自“壮士断腕”式的改革计划。松下果断停止等离子面板业务，削减了电路板制造业务，放弃了消费智能手机的开发，重组了空调和数码相机事业规模，将重点转向高成长的车载、住宅和B2B解决方案等事业领域，两年间，松下的产业版图经历了一场根本性的改造。“
同时，汽车电子和机电系统(Automotive&Industrial Systems)、环境方案(Eco Solultions)事业群正成为松下增长的动力，其业务涵盖了太阳能面板、LED照明以及汽车锂电池等一系列成长性事业。两大事业群2014财年合计贡献1800亿日元的营业利润，占集团营业利润的60%。这些部门成为松下重新复苏的希望。
松下事业结构的转型，一方面得益于管理层的果断和坚定，另一方面，进行积极的技术和产业储备，一样功不可没。
据大泽英俊介绍，松下集团一直有意识将优势性技术扩展到专业的细分领域，比如，松下的锂离子电池技术过去主要用于电脑、智能手机等方面，其后延展到电动汽车;其焊接技术之前主要应用于造船业，日本造船业萎缩后，开始向汽车和农业机械领域提供焊接机器人服务;静电式透明触摸屏技术曾全部用于消费电子领域，现在也扩展至汽车导航领域。
有意识的技术迁移策略成为推动松下事业拓展的重要动力。今后4年，松下将为美国电动汽车制造商特斯拉供应20亿块车用锂离子电池;在航空机舱的音响娱乐系统方面，其一家独占80%的市场份额;PC产业竞争高度白热化，松下专注研发坚固型笔记本电脑TOUGHBOOK，主打防震、防尘、防水概念，适用严酷环境，在企业级和政府市场谋得一席之地。
同时，松下未雨绸缪，实施前瞻性的业务并购和技术整合。松下B2B事业的强化，直接受益于2010年8184亿日元收购的三洋电机和松下电工，目前的锂离子电池、太阳能和LED照明技术，即来自于被并购公司。完成并购后，松下善于整合体系内在电器终端、控制系统和能源管理的综合优势，打造全面的解决方案。比如松下从高市场占有率的冷链领域出发，提供远程能源监控解决方案，并进一步衍生到店铺照明领域，提供店铺整体的“EMS能源管理系统”，然后将成熟解决方案再迁移到民用住宅领域，实现了技术和解决方案的“一鱼多吃”。
松下刻下的业绩复苏，应归功于为亏损产业“止血”以及成本节约措施。2014财年增加的1442亿日元营业利润中，982亿日元来自于固定成本的缩减，属于权宜之计。欲使新确立的核心B2B事业持续增长，有赖于管理体制的改造。
传统日企普遍存在拖沓、官僚制等“大企业病”，“现在是一个追求速度的时代，做事不能够有任何的犹豫，必须要果断，下定决心，果断推进，想到就要做到。”大泽英俊说。
松下从2012年开始下放总部权力，赋予各事业部门更大的自主性，7000人的总部如今只保留150人左右，其余的员工全部分散进各一线部门。在住宅、车载、家电和元器件领域分设四大事业公司，将原来的88个事业部整合重组为49个事业部，将资金平衡表下放到所有事业部，要求事业部承担起研发、制造、销售的责任，而且严格业绩考核制度，要求所有事业部门的营业利润率达到5%。
纵向事业部体制在强调权责和执行力的同时，横向区域管理上，松下也正突破以日本为中心的窠臼，强化经营的本地化管理。
2014年，松下宣布设立“海外战略地域推进本部”，海外战略地域主要指中国、印度、中东等新兴高成长区域，加快实现产品本地研发、生产、销售的全功能化，专门任命副社长山田喜彦负责战略的执行和推进，值得注意的是，其常驻地位于印度的德里。同时，执行方面进一步放权给各地域的总代表。“为什么会出现这样的转变?松下也有反思，过去的决策往往一切以日本为中心，由总部进行统括，反应速度跟不上高成长区域的节奏。”大泽英俊说。
大泽英俊本人自上任以来，也一直在着意加速中国市场的本土化。上任之初，他发现中国籍员工非常安静，不愿意在会议上发表意见，总是静静听从日籍上司的安排，在员工恳谈156人次、业务拜访94次的同时，他将部分中方管理人员提升为事业部门的负责人，比如，松下在华家电营销公司和元器件营销公司的总经理都是中方人员。在大泽英俊看来，跨国公司在华经营业绩，关键是取决于本地化的程度，“一定要调动本土员工经验、情感以及人脉等众多因素。”
而本土化的效果业已初显。比如，松下中国家电营销公司曾经长期亏损，中方总经理上任一年即实现盈利;松下空气净化事业部门在广东顺德的制造工厂，2011年实现自主研发、设计后，连续推出原创性的加湿空气净化器，助推两年间2.5倍的业绩增长。
点评:
正是跨国公司多元化经营救了自己
国内企业离松下什么的还远着呢。“2008年”应该是“2018年”吧。 松下的经验值得国内企业借鉴。 哈哈
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