小企业发展的瓶颈——转型
本帖最后由 六角车 于 2013-5-12 08:17 编辑本来还想继续写鉄血军工系列，突然一个老友相约邀，去了一家个体企业去搞机械制造工艺，搞工艺的进入一个新企业，首先要了解企业主要产品的制造特点，设备的种类现状，技术工人的技术水平和管理人员擅长哪方面管理，这样才能制定出即合理又实用的工艺来。因此，进入社区就少了一些。
这个企业虽不大，但有自己的主导产品，产品属于工程机械一类，产品特点基本是板材与型材的铆焊组合，加上其它如电机，减速机，链轮，皮带运输机之类的外购件，因此技术含量很低，也不需要专门的开发设计人员。照猫画虎的仿制，连专业的工艺设计人员都没有。因为这类产品进入门鉴很低，国内几乎是一拥而上。开始国内基本建设发展迅速，对这类产品需求量很大，干这类产品的大小企业都还有一定的市场，但一场世界性的经济危机，各国的经济发展受到不同程度的制约。致使很多产品市场萎缩，企业面临亏损倒闭的威胁。一个企业家历尽千辛万苦创办一个企业，自然不会就这样善罢干休。但一个企业，有活干就是活的，没活干就只能坐以待毙，于是就千方百计的为企业寻找新的活路——转型。
转型的瓶颈一：
既然整套的设备销路不畅，那就接一些短平快的小项目来干。僧多粥少，竞争自然激烈，加上很多活都有一定的技术含量，所需设备和工艺设计人员，技术工人的要求都很高，绝不是随便吆喝几个农民工来就可胜任的。而且这些条件即使在一些老工业区，要配齐一套都非易事，更不用说那些没有工业基础的地区了。这就要有一种全新的企业管理理念。
转型的瓶颈二：
不论对企业还是员工都举足轻重的莫外乎管理模式问题。现行较常用的有两种方式，即以结构件为主的吨位制和精密加工为主的工时制。
吨位制，企业产品基本定价方式是，以所消耗原材料的重量来做基础，所产生全部价格的百分比作为员工的工资。（一般为三分之一）； 工时制，按所制造零件使用的某种设备或工种，加工所须要的时间来订价，并以此核算员工的工资。（一般也是三分之一），各工种的小时价格因地而异。 显然这是两种截然不同的分配方式，熟悉吨位制的一般对机床加工效率很陌生；熟悉机加工时定额的对吨位制也难适应。如要转换，首先就是管理人员的更新，技术人员和技术工人的聘用，设备的添置。缺那一项都会使企业运转不畅，以致效益受损。
转型的瓶颈三：
由精细转为粗放还容易一些。由粗放转为精细，那可就难了。首先就是聘用熟悉此专业的管理人员、技术人员和技术工人。这些人员，水平高些的大都是经过专业培训和多年的实践经验的积累，在零散打工族内属凤毛麟角，能不能得到是一回事，留不留得住又是一回事了，能聘到中等水平的就已很不错了。但在小企业，尤其是个体私营的企业，员工的存在形式基本上是候鸟式的，流动性很强。得到一个好员工不易，但失去一个好员工，几乎就是一句话一件事没处理好，转瞬间人就走了。人才难觅，更难留。这才是企业转型真正的瓶颈。后续请看工艺工程师笔记01-01 [复制链接] 老板的素养决定了他能吸引什么人才，这些人才才是决定企业走多远的主要力量！ 一针见血的分析啊，佩服佩服 做电子电气行业的公司，转型做机械产品，公司的各部门如何转型，也不容易啊，尤其是老板思想转型。感想颇多，估计禅师感想更多，最近他感想的时间也没了。 "得到一个好员工不易，但失去一个好员工，几乎就是一句话一件事没处理好，转瞬间人就走了。人才难觅，更难留。"这句话有道理。人争一口气，佛争一柱香。 楼主说的非常在理。一个公司的形态基本上由老板决定的，这家公司能够生存下来就说明有基本的市场定位，当市场状态发生改变时，公司要有相应的改变，这个时候最应该改变的是老板本身。往往这个时候，老板说要变、也想变，但真正要重新开始，确实难上加难，因为最难改变的是人本身。 对楼主说的有一些不同看法。
个人觉得小企业的发展瓶颈应该是升级，根据楼主说的内容看起来也是升级，产品升级，管理升级，技术升级，销售升级。
怎样把自身提高一个台阶，这是小企业的发展瓶颈，也是众多小企业变大企业的必经之路。
而小企业的存活之道就是灵活转型，一个小企业不能灵活转型，那必然挂掉，而一个小企业升不了级的却不一定消亡。
人才难觅，更难留
人才还要敢用，转型也是要有成本的。怕只怕转型时蛇首鼠尾，前后矛盾。 楼主还只是看到了肤浅的东西。 bkm007 发表于 2013-5-11 08:35 static/image/common/back.gif
楼主还只是看到了肤浅的东西。
嘴炮无意义，请阁下来些干货～